pernego

1. Tiga Pendekatan untuk Menyelesaikan Sengketa: kepentingan, Hak, dan Kekuatan

William L. Ury

Jeanne M. Brett

Stephen B. Goldberg

Hal ini bermula dari sepatu bot curian. Seorang penambang biasanya meninggalkan pakaian kerja mereka di keranjang yang mereka mengangkat ke langit-langit kamar mandi antara kerja shift. Suatu malam seorang penambang ditemukan bahwa sepatu bot itu gone.1 Dia tidak bisa bekerja tanpa sepatu bot. Marah, ia pergi ke pergeseran bos dan mengeluh, "Sialan, seseorang mencuri sepatu saya! Ini tidak adil! Mengapa saya harus kehilangan pergeseran gaji dan harga sepasang sepatu bot karena perusahaan tidak dapat melindungi properti? "

"sangat beruntung!" Bos pergeseran menjawab. "Perusahaan tidak bertanggung jawab untuk pribadi properti perusahaan tertinggal di tempat. Baca peraturan tambang! "

Para penambang menggerutu pada dirinya sendiri, "Aku akan memperlihatkan kepada mereka! Jika saya tidak bisa bekerja pergeseran ini, tidak akan orang lain! "Dia yakin beberapa teman untuk berjalan keluar dengannya dan, dalam persatuan solidaritas, semua yang lain mengikuti.

Inspektur tambang kemudian memberitahu kami bahwa dia telah mengganti sepatu bot untuk dicuri penambang dan bahwa pergeseran bos seharusnya melakukan hal yang sama. "Jika pergeseran bos telah berkata kepada para penambang, "Aku akan membelikanmu sepasang sepatu baru dan pinjaman Anda beberapa Sementara itu, 'kami tidak akan memiliki pemogokan. "Inspektur percaya bahwa cara menyelesaikan sengketa itu lebih baik daripada bos pergeseran atau penambang. Apakah dia benar dan, jika demikian, mengapa? Dengan cara apa yang beberapa prosedur penyelesaian sengketa yang lebih baik daripada yang lain?

Dalam wacana ini, kita membahas tiga cara untuk menyelesaikan sengketa: mendamaikan kepentingan para pihak, menentukan siapa yang benar, dan menentukan siapa yang lebih kuat. Kami
menganalisis biaya bersengketa dalam hal biaya transaksi, kepuasan dengan hasil, efek pada hubungan, dan terulangnya sengketa. Kami berpendapat bahwa, secara umum, mendamaikan
kepentingan biaya lebih sedikit dan menghasilkan hasil yang lebih memuaskan daripada menentukan siapa yang benar, yang pada gilirannya biaya kurang dan memuaskan lebih dari menentukan siapa yang lebih kuat. Tujuan dari desain sistem sengketa, karena itu, adalah sebuah sistem di mana sebagian besar sengketa diselesaikan dengan mendamaikan kepentingan.

Tiga Cara Menyelesaikan Permasalahan

- Membedah permasalahan

Sebuah sengketa dimulai ketika satu orang (atau organisasi) membuat klaim atau permintaan lain yang menolak Klaim.kedua mungkin timbul dari cedera yang dirasakan atau dari kebutuhan atau aspirasi. ketigaKetika penambang mengeluh kepada bos pergeseran tentang pencurian sepatu bot, ia membuat klaim bahwa perusahaan harus bertanggung jawab dan memperbaiki anggapan adanya cedera. Bos Pergeseran penolakan terhadap klaim mengubahnya menjadi sengketa. Menyelesaikan sengketa berarti untuk mengubah posisi menentang-klaim dan penolakan-menjadi satu hasil. Keempat resolusi sengketa sepatu mungkin persetujuan yang dinegosiasikan, sebuah arbiter yang berkuasa, atau keputusan oleh penambang untuk menjatuhkan klaim atau oleh perusahaan untuk mengabulkannya.

Dalam sengketa, orang-orang memiliki kepentingan tertentu dipertaruhkan. Selain itu, standar yang relevan tertentu atau hak eksis sebagai tonggak penunjuk jalan menuju hasil yang adil. Di samping itu, keseimbangan tertentu kekuasaan ada di antara para pihak. Kepentingan, hak, dan kekuasaan maka tiga dasar unsur suatu sengketa. Dalam menyelesaikan sengketa, para pihak dapat memilih untuk fokus mereka perhatian pada satu atau lebih dari faktor-faktor dasar tersebut. Mereka mungkin berusaha untuk (1) mendamaikan mereka kepentingan-kepentingan, (2) menentukan siapa yang benar, dan / atau (3) menentukan siapa yang lebih kuat.

Ketika ia menekan mengklaim bahwa perusahaan harus melakukan sesuatu tentang
dicuri sepatu bot, para penambang terfokus pada hak-"Mengapa saya harus kehilangan pergeseran gaji dan harga sepasang sepatu bot karena perusahaan tidak dapat melindungi properti? "Ketika
bos pergeseran menanggapi dengan mengacu pada peraturan tambang, dia mengikuti penambang timah dan terus fokus pada siapa yang benar. Para penambang, frustrasi dalam usahanya untuk
menang apa yang dilihatnya sebagai keadilan, memancing pemogokan yang mengubah fokus kekuasaan. "Aku akan menunjukkan kepada mereka! "Dengan kata lain, ia akan menunjukkan perusahaan seberapa banyak daya yang ia dan rekan-rekan penambang batu bara itu-bagaimana perusahaan tergantung pada mereka untuk produksi batu bara.

Inspektur tambang pikir seharusnya fokus pada kepentingan. Itu penambang mempunyai kepentingan dalam sepatu bot dan pergeseran gaji, dan perusahaan mempunyai kepentingan dalam penambang bekerja ditugaskan shift nya. Walaupun hak-hak yang terlibat (ada pertanyaan keadilan) dan kekuasaan terlibat (para penambang memiliki kekuatan untuk menyebabkan pemogokan), inspektur penekanannya adalah pada kepentingan masing-masing pihak. Dia akan mendekati bot dicuri situasi sebagai masalah bersama bahwa perusahaan bisa membantu memecahkan.

- Mendamaikan Kepentingan

Kepentingan kebutuhan, keinginan, kekhawatiran, ketakutan-hal yang peduli tentang atau ingin. Mereka mendasari orang posisi-barang nyata yang mereka katakan mereka inginkan. Seorang suami dan istri bertengkar mengenai apakah akan menghabiskan uang untuk sebuah mobil baru. Mendasari suami kepentingan mungkin bukan uang atau mobil, tapi keinginan untuk mengesankan teman-temannya; kepentingan istrimungkin akan transportasi. Direktur penjualan untuk sebuah perusahaan elektronik masuk ke sebuah sengketa dengan direktur manufaktur di atas jumlah TV model untuk menghasilkan. Itu direktur penjualan ingin menghasilkan lebih banyak model. Minatnya adalah dalam menjual TV; lebih model berarti lebih banyak pilihan bagi konsumen dan dengan demikian meningkatkan penjualan. Direktur Manufaktur ingin menghasilkan lebih sedikit model. Keinginan untuk menurunkan biaya produksi, dengan model yang lebih banyak berarti biaya yang lebih tinggi.

Mendamaikan bunga tersebut tidak mudah. Ini melibatkan pencarian terhadap keprihatinan mendalam, merancang solusi kreatif, dan membuat trade-off dan konsesi di mana bunga menentang. Prosedur yang paling umum untuk melakukan hal ini adalah negosiasi, tindakan komunikasi bolak-balik dimaksudkan untuk mencapai kesepakatan. (sebuah prosedur adalah pola perilaku interaktif diarahkan untuk menyelesaikan perselisihan.) bunga lain berdasarkan prosedur mediasi, di mana pihak ketiga membantu perselisihan dalam mencapai kesepakatan.

Tidak berarti melakukan semua negosiasi (atau obat) berfokus pada kepentingan untuk mendamaikan. Sebuah perundingan fokus pada menentukan siapa yang benar, seperti ketika dua pengacara berdebat tentang kasus yang memiliki manfaat yang lebih besar. Fokus pada negosiasi lain menentukan siapa yang lebih kuat, seperti ketika bertengkar antar negara tetangga atau ancaman dan pertukaran ancaman balik. Sering suatu negosiasi melibatkan campuran beberapa usaha untuk memuaskan kepentingan. Beberapa diskusi tentang hak, dan beberapa referensi kekuasaan. Negosiasi yang berfokus terutama pada kepentingan, kita sebut "berbasis kepentingan" kontras dengan "benar berdasarkan" dan "kekuasaan yang didasarkan" perundingan. Istilah lain untuk kepentingan berbasis pemecahan masalah negosiasi adalah negosiasi, disebut demikian karena melibatkan memperlakukan sengketa sebagai persoalan bersama yang harus dipecahkan oleh para pihak.

Sebelum perselisihan dapat secara efektif memulai proses mendamaikan kepentingan, mungkin mereka butuhkan untuk melampiaskan emosi mereka. Jarang ada emosi absen dari perselisihan. Emosi sering menimbulkan sengketa, dan perselisihan, pada gilirannya, seringkali membangkitkan emosi. Frustrasi mendasari penambang ledakan awal dengan perubahan bos, kemarahan pada bos pergeseran respons mendorongnya untuk memprovokasi pemogokan.

Mengekspresikan emosi yang mendasari dapat berperan dalam negosiasi sebuah resolusi. Khususnya di perselisihan antar pribadi, permusuhan dapat mengurangi secara signifikan jika pihak yang dirugikan merasakan kemarahan, kebencian, dan frustrasi di depan partai yang menyalahkan, dan menyalahkan pihak mengakui keabsahan emosi tersebut atau pergi satu langkah lebih jauh, menawarkan permintaan maaf. Dengan mengurangi permusuhan, menyelesaikan sengketa berdasarkan kepentingan menjadi lebih mudah. Ungkapan emosi yang memiliki tempat khusus dalam kepentingan tertentu berdasarkan negosiasi dan mediasi.

- Menentukan siapa yang benar

Cara lain untuk menentukan siapa yang benar dan menyelesaikan masalah adalah dengan mengandalkan pada beberapa standar yang independen dengan dianggap legitimasi atau keadilan untuk menentukan siapa yang benar. Sebagai singkatan standar yang independen seperti itu, kita menggunakan istilah yang tepat. Beberapa hak yang diformalkan dalam hukum atau kontrak. Hak lainnya diterima secara sosial standar perilaku, seperti timbal balik, preseden, kesetaraan, dan senioritas., Misalnya dalam sebuah kasus, penambang tidak punya hak untuk kontrak sepatu baru, ia merasa bahwa standar-standar keadilan yang disebut bagi perusahaan untuk mengganti properti pribadi dicuri dari tempat itu.

Kebenaran jarang jelas. Ada sering berbeda dan kadang-kadang bertentangan standar yang berlaku. Mencapai kesepakatan mengenai hak, di mana hasilnya akan menentukan siapa mendapat apa, sering dapat sangat sulit, sering memimpin pihak untuk beralih ke pihak ketiga untuk menentukan siapa yang benar. Hak yang prototipikal prosedur ajudikasi, di mana sekarang disputants bukti dan argument ke pihak ketiga netral yang memiliki kekuasaan untuk menjatuhkan keputusan yang mengikat. (dalam mediasi, sebaliknya, pihak ketiga yang tidak memiliki kekuasaan untuk menentukan sengketa). Ajudikasi publik adalah menyediakan oleh pengadilan dan badan-badan administratif. Swasta ajudikasi Aku disediakan oleh arbiter.

- Menentukan siapa yang lebih kuat

Cara ketiga untuk menyelesaikan sengketa berdasarkan kekuasaan. Kita mendefinisikan kekuasaan, agak sempit, sebagai kemampuan untuk memaksa seseorang untuk melakukan sesuatu dia tidak akan sebaliknya lakukan. Menjalankan kekuasaan biasanya berarti membebankan biaya pada pihak lain atau mengancam untuk melakukannya. Dalam mencolok, para penambang memegang kekuasaan dengan memaksakan biaya ekonomi di perusahaan. Pelaksanaan kekuasaan mengambil dua bentuk umum tindakan agresi, seperti sabotase atau serangan fisik, dan tidak memberi manfaat yang berasal dari suatu hubungan, seperti ketika karyawan menahan tenaga kerja mereka dalam pemogokan.

Dalam hubungan saling ketergantungan. Seperti antara buruh dan manajemen atau dalam sebuah organisasi atau keluarga, pertanyaan-pertanyaan tentang siapa yang lebih kuat menyala yang tidak terlalu bergantung pada yang lain. Jika sebuah perusahaan membutuhkan karyawan bekerja lebih dari karyawan perusahaan perlu membayar, perusahaan ini lebih tergantung dan karenanya kurang kuat. Bagaimana bergantung satu berpaling pada bagaimana memuaskan alternatif adalah untuk memuaskan kepentingan seseorang. Alternatif yang lebih baik, semakin bergantung satu. Jika lebih mudah bagi perusahaan untuk mengganti karyawan mencolok daripada bagi karyawan mencolok untuk mencari pekerjaan baru, perusahaan kurang bergantung dan karenanya lebih kuat. Selain pemogokan, kekuasaan prosedur termasuk perilaku yang berkisar dari penghinaan dan ejekan untuk pemukulan dan peperangan. Semua mempunyai kesamaan maksud untuk memaksa pihak lain untuk menyelesaikan persyaratan-persyaratan yang lebih memuaskan ke wielder kekuasaan. Power prosedur terdiri dari dua jenis, kekuasaan berdasarkan negosiasi, ditandai oleh pertukaran ancaman, dan kekuasaan kontes, di mana pihak-pihak mengambil tindakan untuk menentukan siapa yang akan menang.

Menentukan siapa yang pihak yang lebih kuat tanpa menentukan dan potensi kekuatan destractive konteks ini sulit karena pada akhirnya kekuasaan adalah masalah persepsi. Walaupun indikator objektif kekuasaan. Seperti sumber daya keuangan, partai 'persepsi mereka sendiri dan kekuatan saling sering tidak sesuai. Selain itu, masing-masing pihak mempunyai persepsi tentang kekuasaan yang berbeda, mungkin gagal mempertimbangkan kemungkinan bahwa yang lain akan menginvestasikan sumber daya yang lebih besar dalam kontes dari yang diharapkan karena takut bahwa perubahan dalam distribusi kekuasaan dianggap akan mempengaruhi hasil sengketa di masa depan.

- Hubungan timbal antara kepentingan hak dan kekuasaan

Hubungan antara minat, kanan, dan kekuasaan dapat gambar sebagai sebuah lingkaran dalam lingkaran . Lingkaran terdalam mewakili kepentingan, tengah, kanan, dan luar, kekuasaan. Rekonsiliasi kepentingan terjadi dalam konteks pihak 'benar dan kekuasaan. Kemungkinan hasil dari perselisihan jika dibawa ke pengadilan atau ke pemogokan, misalnya, membantu menentukan rentang tawar-menawar dalam sebuah resolusi yang dapat ditemukan. Demikian pula, hak penentuan terjadi dalam konteks kekuasaan. Satu pihak, misalnya, dapat memenangkan penilaian di pengadilan, tetapi jika penilaian dapat ditegakkan, perselisihan akan dilanjutkan. Dengan demikian, dalam proses penyelesaian sengketa, fokus beralih dari kepentingan untuk hak kekuasaan dan kembali lagi.

- Pengumpulan dan penghindaran

Tidak semua sengketa diakhiri dengan resolusi. Seringkali satu atau lebih pihak memutuskan untuk menarik diri dari perselisihan. Penarikan biasanya mengambil dua bentuk. Salah satu pihak dapat memutuskan untuk "menerima ketidaknyamanan itu," menjatuhkan klaim atau menyerah pada klaim yang lain karena dia percaya mengejar sengketa tidak ada untungnya, atau karena ia menyimpulkan dia tidak memiliki kekuatan untuk menyelesaikannya sengketa dan memberikan kepuasan kepadanya. Para penambang akan memutuskan klaimnya jika dia berkata kepada dirinya sendiri, "Saya sangat tidak setuju dengan keputusan manajemen untuk tidak mengembalikan uang saya karena sepatu bot saya, tapi saya tidak akan melakukan apa-apa." Bentuk-bentuk kedua dengan penarikan penghindaran. Salah satu pihak (atau keduanya) dapat memutuskan untuk menarik diri dari hubungan, atau setidaknya untuk mengurangi hal itu secara signifikan. Contoh berhenti dari penghindaran meliputi organisasi, perceraian, meninggalkan lingkungan, dan tinggal keluar dari cara orang lain.

Baik penghindaran dan tekanan itu mungkin terjadi dalam hubungannya dengan prosedur penyelesaian sengketa tertentu. Banyak konteks kekuatan yang mengancam melibatkan penghindaran-seperti mengancam perceraian-atau benar-benar terlibat di dalamnya untuk memaksakan biaya sementara di sisi lain-seperti dalam pemogokan atau putus hubungan diplomatik. Banyak kontes kekuasaan berakhir dengan melibatkan penghindaran pecundang. : Meninggalkan atau menjaga jarak dari pemenang. Demikian pula, banyak negosiasi berakhir dengan satu sisi memutuskan untuk bersabar bukannya mengejar klaim. Atau, daripada membawa sengketa ke pengadilan atau terlibat dalam tindakan koersif, satu pihak (atau keduanya) dapat memutuskan untuk memutuskan hubungan sama sekali. Hal ini biasa terjadi dalam konteks sosial di mana pembantah memuaskan merasakan hubungan alternatif.

Lumping itu dan penghindaran mungkin juga terjadi sebelum klaim telah dibuat, sehingga forestalling sengketa. Dihadapkan dengan masalah sepatu bot dicuri, para penambang mungkin telah memutuskan untuk bersabar dan tidak melakukan klaim untuk sepatu bot. Lebih drastis, dalam fit dari putus asa, ia mungkin telah berjalan meninggalkan pekerjaan dan tidak pernah kembali.

Pendekatan yang Terbaik?

ketika inspektur penambang menggambarkan sepatu bot sengketa kepada kami, ia mengungkapkan preferensi untuk bagaimana menyelesaikan perselisihan. Dalam bahasa kami, ia mengatakan bahwa secara keseluruhan lebih baik untuk mencoba mendamaikan kepentingan daripada fokus pada siapa yang benar atau siapa yang lebih kuat. Tapi apa yang "lebih baik" mean? Dan dalam apa yang indera, jika ada, apakah dia benar percaya bahwa fokus perhatian pada kepentingan yang lebih baik?

- Apa yang "lebih baik" Artinya: Empat Kriteria Calon

Pendekatan yang berbeda dalam penyelesaian sengketa-kepentingan, hak, dan kekuasaan-menghasilkan biaya dan manfaat yang berbeda. Kami fokus pada empat kriteria dalam membandingkan mereka: biaya transaksi, puas dengan hasil, efek pada hubungan, dan terulangnya sengketa.

Biaya transaksi bagi pengawas tambang, "lebih baik" berarti penyelesaian sengketa tanpa pemogokan. Lebih umum, ia ingin meminimalkan biaya bersengketa-apa mybe disebut biaya transaksi. Biaya yang paling jelas untuk menyerang adalah ekonomi. Manajemen penggajian dan biaya overhead yang harus dipenuhi sementara tambang berdiri menganggur. Kadang-kadang serangan mengarah ke kekerasan dan perusakan harta benda perusahaan. Para penambang, juga mengeluarkan biaya-upah hilang. Lalu ada kesempatan yang hilang untuk perusahaan: serangkaian pemogokan dapat menyebabkan hilangnya kontrak penjualan yang berharga. Argumen dalam sebuah keluarga, biaya akan termasuk frustrasi jam yang dihabiskan mempertanyakan, berjumbai headcaches saraf dan ketegangan, dan melewatkan kesempatan untuk berbuat lebih banyak tugas-tugas yang menyenangkan atau berguna. Semua prosedur penyelesaian sengketa membawa biaya transaksi: waktu, uang, dan energi emosional yang dihabiskan untuk berselisih; sumber daya yang dikonsumsi dan hancur; dan peluang yang hilang.

Kepuasan dengan Hasil cara lain untuk mengevaluasi berbagai pendekatan untuk penyelesaian sengketa adalah dengan para pihak 'kepuasan bersama dengan hasilnya. Hasil pemogokan tidak mungkin sepenuhnya memuaskan bagi penambang-ia tidak menerima sepatu baru tapi dia berhasil melampiaskan frustrasi dan mengambil membalas dendam. Sebuah kepuasan pembantah bergantung pada seberapa banyak resolusi memenuhi kepentingan yang membimbingnya untuk membuat atau menolak klaim di tempat pertama. Kepuasan dapat juga tergantung pada apakah pembantah percaya bahwa penyelesaian yang adil. Bahkan jika kesepakatan tidak sepenuhnya memenuhi kepentingan, seorang pembantah dapat menarik beberapa kepuasan dari resolusi's keadilan.

Kepuasan tidak hanya bergantung pada keadilan yang dirasakan resolusi, tetapi juga pada keadilan yang dirasakan dari prosedur penyelesaian sengketa. Penilaian tentang keadilan gilirannya pada beberapa faktor: berapa banyak kesempatan yang pembantah itu untuk mengekspresikan dirinya sendiri; apakah ia memiliki kontrol atas menerima atau menolak penyelesaian; seberapa banyak ia dapat berpartisipasi dalam membentuk penyelesaian; dan apakah ia percaya bahwa pihak ketiga, kalau ada satu, bertindak adil.

Hubungan efek pada kriteria ketiga adalah efek jangka panjang pada pihak hubungan. Pendekatan yang diambil untuk menyelesaikan sengketa para pihak dapat mempengaruhi kemampuan untuk bekerja bersama-sama pada sehari-hari. Terus-menerus bertengkar dengan ancaman perceraian mungkin serius melemahkan perkawinan. Sebaliknya, konseling perkawinan di mana mitra yang bersengketa belajar untuk fokus pada minat dalam rangka untuk menyelesaikan sengketa dapat memperkuat perkawinan.

Kriteria terakhir adalah apakah pendekatan tertentu menghasilkan resolusi berjangka panjang. Bentuk yang paling sederhana pengulangan adalah ketika sebuah resolusi gagal untuk dipertahankan. Sebagai contoh, perselisihan antara ayah dan anak remaja mengenai batas jam malam dapat diselesaikan namun hanya bersifat sementara selanjutnnya terjadi secara berulang. Sebuah bentuk halus pengulangan terjadi ketika sebuah resolusi yang dicapai dalam sengketa tertentu, tetapi gagal untuk mencegah resolusi yang sama bentuk sengketa yang timbul antara salah satu orang yang berdebat dan orang lain, atau dibayangkan antara dua pihak yang berbeda di beberapa masyarakat. Sebagai contoh, seorang laki-laki bersalah karena melecehkan secara seksual seorang karyawan agar melakukan sesuatu untuk memuaskan dirinya, tapi ia terus melakukan pelecehan terhadap karyawan perempuan lainnya. Atau dia berhenti, tetapi muncul pelecehan yang sama dalam organisasi yang sama.

Hubungan antara Empat Kriteria keempat criteria ini berbeda namun saling terkait. Ketidakpuasan dengan hasil dapat menghasilkan ketegangan pada hubungan, yang berkontribusi terulangnya sebuah sengketa, yang pada gilirannya meningkatkan biaya transaksi. Karena biaya yang berbeda biasanya meningkat dan akan menurun bersama-sama, akan lebih mudah untuk merujuk kepada keempat kriteria yang menghasilkan kesepakatan sebagai biaya bersengketa. Ketika kita merujuk kepada sebuah pendekatan tertentu sebagai biaya tinggi atau rendah-biaya, yang kita maksudkan tidak hanya biaya transaksi tetapi juga ketidakpuasan dengan hasil, ketegangan pada hubungan, dan sengketa yang berulang.

Kadang-kadang satu biaya dapat dikurangi hanya dengan meningkatkan yang lain, terutama dalam jangka pendek. Jika ayah dan anak duduk untuk membahas kepentingan yang bertentangan mengenai jam malam,hal ini munkin akan membutuhkan waktu dan energy yang lebih banyak. Namun, biaya ini mungkin akan lebih seimbang dengan keuntungan dari negosiasi yang sukses-hubungan yang diperbaiki dan penghentian pelanggaran.

Pendekatan Mana yang Lebih Menguntungkan?

Sekarang kita telah mendefinisikan "better" dalam kaitannya dengan empat jenis biaya, pertanyaannya adalah apakah benar sumber informasi mengharuskan fokus pada keuntungan/kepentingan yang lebih baik. Pertanyaan kedua yang juga penting, ketika sebuah pendekatan yang berbasis kepentingan gagal, itu adalah kesalahan yang merugikan untuk fokus pada hak-hak atau kekuasaan?

Hak atau kepentingan VS Keadilan atau kekuasaan. Fokus pada kepentingan dapat menyelesaikan masalah sengketa lebih efektif daripada fokus pada hak-hak atau kekuasaan.Contoh adalah keluhan yang diajukan terhadap seorang bawahan untuk melakukan pekerjaan yang hanya penguasa berwenang untuk melakukan. Seringkali masalah sebenarnya adalah sesuatu yang lain-seorang penguasa yang merasa tidak adil ditugaskan untuk suatu tugas yang tidak menyenangkan dapat mengajukan keluhan hanya untuk menyerang kembali. Jelas, berfokus pada apa yang dikatakannya tentang penguasa kontrak kerja tidak akan berurusan dengan masalah mendasar ini. Juga tidak akan mencolok untuk memprotes pemimpin bekerja. Namun, jika manajer dan pemimpin dapat bernegosiasi tentang masa depan karyawan tentang tugas pekerjaan, perselisihan dapat diselesaikan dengan kepuasan keduanya.

Hanya sebagai pendekatan yang berbasis kepentingan dapat membantu mengungkap masalah tersembunyi, dapat membantu pihak-pihak yang mengidentifikasi masalah perhatian yang lebih besar antara satu daripada yang lain. Dengan transaksi yang lebih kecil dari isu-isu kepedulian bagi perhatian yang lebih besar, kedua belah pihak dapat memperoleh keuntungan dari penyelesaian sengketa. Perhatikan, misalnya, serikat buruh dan majikan menegosiasikan dua isu: liburan tambahan waktu dan fleksibilitas kerja. Meskipun serikat tidak menyukai gagasan penugasan fleksibilitas, yang jelas prioritas adalah liburan tambahan. Meskipun pemimpin tidak menyukai ide liburan tambahan, dia lebih peduli tentang mendapatkan fleksibilitas dalam menentukan pekerjaan. Perjanjian yang memberikan liburan hari serikat itu pemimpin mencari dan fleksibilitas dalam membuat tugas-tugas kerja kemungkinan akan memuaskan bagi keduanya. Bersama akan mungkin terwujud jika pihak fokus pada kepentingan masing-masing pihak. Berfokus pada siapa yang benar, seperti dalam proses pengadilan, atau pada siapa yang lebih kuat, seperti dalam sebuah serangan, biasanya satu pihak memahami dirinya sebagai pecundang.

Mendamaikan kepentingan sehingga cenderung menghasilkan tingkat yang lebih tinggi kepuasan bersama dengan hasil daripada menentukan hak atau kekuasaan. Jika kedua belah pihak, lebih puas, hubungan mereka bermanfaat, dan sengketa kurang kemungkinan akan berulang. Menentukan siapa yang benar atau siapa yang lebih kuat, dengan penekanan pada menang dan kalah, biasanya membuat hubungan lebih bermusuhan dan tegang. Selain itu, yang kalah sering tidak menyerah, tetapi naik banding ke pengadilan yang lebih tinggi atau balas dendam. Yang pasti, mendamaikan kepentingan kadang-kadang dapat memakan waktu yang lama, terutama ketika ada banyak pihak yang bersengketa. Umumnya, bagaimanapun, biaya ini terbatas dibandingkan dengan biaya transaksi hak dan kekuasaan, seperti contoh pengambilalihan perusahaan akan berbuntut permusuhan, atau peperangan.

Singkatnya, dengan fokus pada kepentingan, dibandingkan dengan berfokus pada hak-hak atau kekuasaan, cenderung untuk menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi dengan hasil, hubungan kerja yang lebih baik, dan akan mengurangi pengulangan kesalahan, dan mungkin akan membutuhkan tenaga dan energy yang lebih sedikit. Sebagai pandangan umum, berkelanjutan, sebuah pendekatan kepentingan kurang mahal ketimbang hak atau pendekatan kekuasaan.

Hak VS Kekuasaan. Meskipun dapat menentukan siapa yang benar atau yang lebih kuat dapat meregangan sebuah hubungan, menunda standar yang adil biasanya membutuhkan waktu kurang daripada menyerah kepada ancaman. Dalam perselisihan antara ayah dan remaja tentang jam malam, diskusi standar independen seperti remaja lain kemungkinan akan ketegangan hubungan kurang dari pertukaran ancaman.

Menentukan hak atau kekuasaan sering menjadi kontes-sebuah kompetisi di antara para pihak untuk menentukan siapa yang akan menang. Mereka mungkin bersaing dengan kata-kata untuk membujuk pihak ketiga pembuat keputusan tentang manfaat dari kasus mereka, seperti dalam penuntutan; atau mereka dapat bersaing dengan tindakan yang dimaksudkan untuk menunjukkan yang lain lebih kuat, seperti dalam perdebatan. hak kekuasaan berbeda dari memperjuangkan kekuasaan mereka terutama dalam usaha yang dilakukan. Sebuah perjuangan daya pengorbanan biasanya lebih dalam sumber daya dikonsumsi dan kesempatan hilang. Usaha pemogokan lebih dari arbitrase.Kekerasan usaha lebih dari litigasi. usaha yang tinggi tidak hanya berasal dari usaha yang diinvestasikan dalam proses negosiasi yang dilakukan, melainkan juga dari penghancuran sumber daya masing-masing pihak. Menghancurkan oposisi dapat menjadi sangat objek memperjuangkan kekuasaan. Selain itu, perjuangan mempertahankan kekuasaan sering menciptakan luka baru dan sengketa baru bersama dengan kemarahan, ketidakpercayaan, dan keinginan untuk membalas dendam. hak kekuasaan, kemudian, biasanya merusak hubungan lebih dan mengakibatkan terulangnya sengketa yang lebih besar daripada kekuasaan hak. Secara umum, pendekatan hak asasi kurang mahal daripada pendekatan kekuasaan.

- dalil tidak berarti bahwa fokus pada kepentingan yang selalu lebih baik daripada berfokus pada hak-hak dan kekuasaan, tetapi hanya berarti bahwa ia cenderung mengakibatkan biaya transaksi yang lebih rendah, kepuasan dengan hasil yang lebih besar, lebih sedikit ketegangan pada hubungan, dan kurang kambuh sengketa.

Berfokus pada kepentingan tidak cukup

Walaupun keuntungan umum ini, menyelesaikan semua sengketa oleh mendamaikan kepentingan sendiri adalah tidak mungkin dan tidak diinginkan. Hal ini berguna untuk mempertimbangkan mengapa.

- Menentukan hak atau daya yang diperlukan

Dalam beberapa kasus, negosiasi berdasarkan kepentingan-tidak dapat terjadi kecuali kekuasaan hak atau prosedur yang pertama kali digunakan untuk membawa partai bandel ke meja perundingan. Sebuah kelompok lingkungan, misalnya, dapat mengajukan gugatan terhadap seorang pengembang untuk menghasilkan suatu negosiasi. Sebuah kelompok masyarakat bisa mengorganisir sebuah demonstrasi di tangga balai kota untuk mendapatkan walikota untuk membahas kepentingan dalam meningkatkan layanan pengumpulan sampah.

Dalam sengketa lain, para pihak tidak dapat mencapai kesepakatan atas dasar kepentingan karena persepsi mereka tentang siapa yang benar atau yang lebih kuat begitu berbeda sehingga mereka tidak dapat membuat kisaran dalam yang untuk bernegosiasi. Sebuah prosedur yang benar mungkin diperlukan untuk memperjelas batas hak-hak yang di dalamnya penyelesaian yang dinegosiasikan dapat dicari. Jika habis karyawan dan majikan (juga sebagai pengacara) memiliki perkiraan yang sangat berbeda tentang apakah pengadilan akan kerusakan penghargaan kepada karyawan, akan sulit bagi mereka untuk menegosiasikan suatu penyelesaian. Nonbinding arbitrase para pihak dapat memperjelas hak-hak dan memungkinkan mereka untuk merundingkan resolusi.

Sama seperti ketidakpastian tentang hak-hak para pihak akan membuat negosiasi somtimes sulit, demikian juga akan ketidakpastian mengenai kekuasaan relatif mereka, ketika salah satu pihak dalam suatu hubungan yang berkelanjutan ingin menunjukkan bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser untuk mendukungnya, hal itu mungkin menemukan bahwa hanya kekuasaan kontes akan cukup membuat titik. Ini adalah suatu kebenaran di antara praktisi hubungan kerja yang sarat dengan konflik hubungan serikat pekerja-manajemen sering merebahkan diri setelah lama mogok. Pemogokan mengurangi ketidakpastian mengenai kekuatan relatif pihak-pihak yang telah membuat masing-masing pihak tidak mau mengakui. Seperti keuntungan jangka panjang kadang-kadang membenarkan Hight biaya transaksi kontes kekuasaan.

Dalam beberapa sengketa, kepentingan sangat menentang kesepakatan itu tidak mungkin. Berfokus pada kepentingan tidak dapat menyelesaikan perselisihan antara kanan-ke-kelompok kehidupan dan klinik aborsi di atas apakah klinik akan terus ada. Resolusi kemungkinan akan mungkin hanya melalui hak kontes, seperti pengadilan, atau kekuasaan kontes, seperti demonstrasi atau pertempuran legislatif.

- Kapan hak atau prosedur kekuasaan diinginkan?

Meskipun mendamaikan kepentingan umumnya lebih murah thatn hak menentukan, hanya ajudikasi dapat menyelesaikan pertanyaan otoritatif kepentingan publik. Jika tahun 1954 kasus pengadilan tertinggi, cokelat v. Board of Education (345 US 483), melarang segregasi rasial di sekolah umum, telah diselesaikan melalui negosiasi, bukan oleh ajudikasi, akibat langsung mungkin sama-penggugat hitam akan menghadiri semua-putih Topeka, Kansas, sekolah umum. The kemasyarakatan Namun, dampak pasti akan jauh lebih signifikan. seperti itu, Brown meletakkan dasar bagi penghapusan segregasi rasial di semua kehidupan publik Amerika. Setidaknya dalam beberapa kasus, kemudian, berdasarkan hak-hak prosedur pengadilan lebih baik, dari perspektif sosial, untuk penyelesaian meskipun negosiasi berdasarkan kepentingan.

Beberapa orang menegaskan bahwa pihak yang kuat sakit-disarankan untuk fokus pada kepentingan ketika berhadapan secara teratur dengan pihak yang lebih lemah. Tetapi bahkan jika salah satu pihak yang lebih kuat, biaya memaksakan seseorang akan bisa tinggi. Ancaman lebah harus didukung dengan tindakan dari waktu ke waktu. Pihak yang lemah mungkin gagal untuk sepenuhnya mematuhi resolusi berdasarkan kekuasaan, sehingga membutuhkan pihak yang lebih kuat untuk terlibat dalam kepolisian mahal. Pihak yang lemah juga dapat membalas dendam-dalam cara yang kecil, mungkin, tapi tetap saja mengganggu. Dan balas dendam mungkin sangat mahal untuk yang lebih kuat jika kekuatan keseimbangan pernah bergeser, karena bisa sangat tak terduga, atau jika pihak yang lemah kerjasama yang pernah diperlukan di domain lain. Jadi, untuk partai yang lebih kuat, fokus pada kepentingan, dalam batas-batas yang ditentukan oleh kekuasaan, mungkin akan lebih diinginkan daripada akan muncul pada pandangan pertama.

- Berbiaya rendah cara untuk menentukan hak-hak dan kekuasaan

karena fokus pada hak-hak dan kekuasaan memainkan peran penting dalam penyelesaian sengketa yang efektif, membedakan prosedur hak-hak dan kekuasaan atas dasar biaya berguna. Kami membedakan tiga jenis hak-hak dan kekuasaan prosedur: negosiasi, biaya rendah kontes, dan biaya tinggi kontes. Negosiasi berbasis kanan biasanya lebih murah daripada hak kontes seperti pengadilan atau arbitrase. Demikian pula, kekuasaan berdasarkan negosiasi, ditandai dengan ancaman, biaya biasanya kurang dari kekuatan kontes di mana ancaman yang dilakukan.

Jenis kontes dikenakan biaya yang berbeda. Jika membagi-bagikan dengan prosedur arbitrase khas dari sidang pengadilan (ekstensif penemuan), mosi prosedural, dan celana panjang), itu bisa jauh lebih murah daripada pergi ke pengadilan. Dalam perkelahian, berteriak-teriak kurang mahal daripada serangan fisik. Sebuah pemogokan pekerja di mana hanya menolak kerja lembur kurang mahal daripada yang benar-benar mogok.

Tujuan: Sebuah berorientasi kepentingan sistem penyelesaian sengketa

Tidak semua sengketa dapat-atau seharusnya-diselesaikan oleh mendamaikan kepentingan. Hak dan kekuasaan produsen kadang-kadang dapat mencapai apa yang berbasis prosedur kepentingan tidak bisa. Masalahnya adalah bahwa hak-hak dan kekuasaan prosedur yang sering digunakan di mana mereka tidak diperlukan. Sebuah prosedur yang seharusnya menjadi pilihan terakhir terlalu sering menjadi resor pertama. Tujuan, kemudian, adalah suatu sistem penyelesaian sengketa yang terlihat seperti piramida di sebelah kanan pada Gambar 2: sebagian besar sengketa diselesaikan melalui mendamaikan kepentingan, beberapa melalui menentukan siapa yang benar, dan paling sedikit melalui menentukan siapa yang lebih kuat. Sebaliknya, sistem penyelesaian sengketa sedih akan terlihat seperti piramida terbalik di sebelah kiri pada Gambar 2. Segelintir sengketa diselesaikan melalui mendamaikan kepentingan, sementara banyak yang diselesaikan melalui penetapan hak-hak dan kekuasaan. Tantangan bagi perancang sistem untuk mengubah piramida sisi kanan atas. Ini adalah sebuah sistem yang desighn mempromosikan mendamaikan kepentingan, tetapi yang juga memberikan biaya rendah cara untuk menentukan hak-hak atau kekuasaan bagi mereka yang dipersengketakan yang tidak dapat atau tidak seharusnya diselesaikan dengan berfokus pada kepentingan sendiri.

2. Menentukan sebuah strategi

Roy L. lewicki

Alex Hiam

Karen W. Olander

setelah Anda telah menganalisis posisi Anda sendiri dari pihak lainnya dan telah melihat isu-isu mengenai negosiasi, Anda siap dalam memilih strategi untuk digunakan bernegosiasi dengan pihak lain. Persiapan pemilihan strategi ini akan memudahkan anda dalam bernegosiasi , mengadopsi gaya dan rencana yang paling cocok dengan situasi. Seperti yang telah kita catat sebelumnya, sebagian besar orang melewatkan persiapan ini, hasilnya, mereka buta dala bernegosiasi. Strategi yang tepat sangat meningkatkan peluang Anda untuk hasil yang sukses

Dalam bab ini, kita akan melihat lima strategi dasar yang dapat digunakan untuk negosiasi. Setiap strategi dapat digunakan dalam keadaan tertentu dan memiliki keuntungan serta kelebihan masing-masing . Jika Anda telah melakukan tugas , Anda siap untuk menentukan strategi atau kombinasi yang tepat sesuai situasi negosiasi tertentu. Perhatikan pada pernyataan kombinasi strategi.

Kebanyakan negosiasi melibatkan campuran isu, yang mungkin akan lebih baik jika ditangani dengan strategi yang berbeda . Biasanya tidak ada satu strategi yang paling baik. Berbagai macam variasi pada posisi dan konteks negosiasi dari pihak lain akan memberikan negosiasi yang berbeda pula. Dan selama negosiasi terus berlangsung, masing-masing pihak akan membuat penyesuaian yang mungkin mengadakan pergeseran atau perubahan strategi oleh pihak lain.

Faktor kunci yang menentukan jenis strategi.

Lima tipe dasar strategi negosiasi tergantung pada pilihan kombinasi Anda untuk dua persoalan dasar: hubungan dengan negosiator lain dan efek dari hasil negosiasi itu sendiri. Kelebihan dan kepentingan dari dua masalah ini dan prioritas relatif keduanya , harus mengarah pada pemilihan strategi negosiasi yang optimal. Pihak lain dapat memilih strategi dengan cara yang sama. Jika tidak mereka lakuakan, Anda akan ingin memberikan pertimbangan serius mengenai apakah Anda harus berbagi model strategi negosiasi ini dengan mereka.

Kesempatan Anda untuk memperoleh hasil lebih baik terjadi jika kedua belah pihak setuju untuk bermain dengan aturan yang sama. Interaksi mengenai ‘pilihan dari kedua belak pihak , selanjutnya akan mempengaruhi proses negosiasi yang benar-benar terjadi, dan ini akan memiliki dampak dramatis pada hasil. Sekarang kita akan menggambarkan persoalan ini.

- Hubungan keprihatinan

Pertama, seberapa pentingkah masa lalu dan masa depan Anda hubungan dengan pihak lain? Bagaimana kalian memiliki hubungan berdua akrab di masa lalu, dan seberapa pentingkah itu bagi kalian berdua untuk bergaul, bekerja sama, dan saling menyukai di masa depan? mungkin ini menjadi sangat penting atau tidak masalah sama sekali. Mungkin ini adalah suatu tempat antara ekstrem. Jika mempertahankan hubungan yang baik dengan pihak lain adalah penting bagi Anda maka anda harus melakukan perundingan dengan cara yang berbeda dibanding jika hubungan tak penting, atau jika tidak suka anda dapat memperbaiki hubungan.

Pentingnya hubungan antara kedua pihak akan terpengaruh oleh sejumlah faktor: (1) Apakah ada suatu hubungan sama sekali; (2) Apakah hubungan itu hal positif atau hal negatif (Apakah keduanya sudah baik atau kurang baik di masa lalu); (3) Apakah suatu hubungn masa depan yang diinginkan; (4) lama hubungan dan sejarah nya jika ada; (5) Tingkatan dan kesanggupan untuk hubungan; (6) derajat tingkat interdepensi di dalam hubungan; dan (7) Luas dan jumlah komunikasi cuma-cuma, terbuka antar pihak.

Sebagai contoh, jika anda sedang melakukan negosiasi pembelian suatu mobil baru, anda mungkin belum pernah berjumpa dengan penjual sebelumnya dan mungkin tidak mengharapkan untuk mempunyai suatu hubungan berkelanjutan. Oleh karena itu, perhatian hubungan anda rendah. Bagaimanapun, jika bisnis anda menggunakan suatu armada mobil dan anda mengharapkan kerja sama dengan orang ini sukses di masa datang, perhatian hubungan anda adalah tinggi dan ini akan mempengaruhi negosiasi. Atau jika anda sedang membeli mobil dari tetangga anda, dan ingin melanjutkan untuk mempunyai suatu hubungan yang baik dengan orang ini maka, anda boleh merundingkan dengan cara yang berbeda dibanding jika anda sedang membeli orang asing.

Di dalam kasus suatu pihak dengan siapa kamu mempunyai suatu hubungan berkelanjutan, mungkin saja menyenangkan, atau mungkin saja berlawanan jika dari awal negosiasi telah bermusuhan. Jika ini merupakan suatu hubungan menyenangkan, anda boleh memeliharanya dan menghindari emosi. Jika hubungan mempunyai suatu sejarah permusuhan, anda mungkin tidak memilih, atau anda boleh menurunkan tingkat emosi di dalam negosiasi itu. Ini adalah penting jika anda mengharapkan hubungan berkelanjutan di masa dating.

- Outcome Concerns (Perhatian pada hasil/hubungan pada hasil)

Faktor yang kedua yang mempengaruhi strategi negosiasi adalah kepentingan hasil dari negoisasi. Seberapa penting anda mencapai suatu hasil yang baik di dalam negosiasi ini? Apakah anda harus memenangkan atas semua poin-poin untuk memperoleh keuntungan? Atau hasil hanya kepentingan moderate? Ataukah hasil tidak benar-benar berarti di dalam negosiasi ini? Sebagai contoh, mari kita kembali ke contoh yang penjualan mobil tersebut. Jika anda sedang membeli suatu mobil dari suatu penyalur, harga mungkin adalah faktor yang paling utama, dan anda mungkin tidak tertarik sama sekali di dalam hubungan itu. Jika anda sedang membeli mobil dari tetangga anda, dan anda ingin memelihara suatu hubungan yang baik dengan tetangga anda, kemudian anda mungkin tidak menekan terlalu keras untuk mendapatkan harga yang baik. Akhirnya, jika anda sedang membeli mobil dari ibu anda sederhananya dia tidak perlu cemas akan apapun lagi, anda mungkin akan lebih memperhatikan hubungan dan kepedulian sangat kecil tentang hasil

Kebanyakan dari perencanaan dan persiapan diuraikan di dalam bab yang lebih awal di mana sudah memusat pada hasil. Karenanya kita tidak akan katakan lebih jauh sekitar hasil hubungan di sini. Pesan yang penting di dalam bab ini, bagaimanapun, bahwa prioritas dari tiap dua negosiasi perhatian, hasil dan hubungan, akan mengarahkan strategi yang anda gunakan untuk memilih negosiasi tertentu . Hubungan mungkin menjadi prioritas puncak anda, terutama jika ada suatu hubungan sejarah dan anda ingin memelihara hubungan tersebut. Di dalam kontras, di dalam banyak negosiasi lain, hasil menjadi faktor yang paling utama, seperti di contoh pada pembelian suatu mobil. Atau hasil dan hubungan boleh kedua-duanya penting. Ini akan memerlukan kerja bersama dengan pihak yang lain dalam beberapa pertunjukan untuk mempengaruhi suatu hasil. Jika perhatian hubungan mempunyai suatu pengaruh kuat yang berarti, dan anda memutuskan untuk menekankan hasil, kemudian anda akan memilih suatu strategi berbeda dibanding anda akan memilih di mana hasil menjadi lebih penting.

Figur 3 I Strategi Negoisasi

High (tinggi)

Akomodasi Kolaboratif

Compromise Mengambil Jalan tengah

Lose to win Win-win

Pentingnya suatu hubungan

Avoiding Kompetitif

Low (rendah)

Lose-lose Win at all cost

Win-lose

Low Pentingnya suatu hasil High

Jika kita menunjukkan suatu hubungan dengan hasil maka perhatian ada pada grafik, dengan prioritas tinggi dan rendah untuk masing-masing perwakilan, itu terlihat seperti pada figur 3. Poros yang vertikal menghadirkan derajat tingkat perhatian anda untuk hubungan, dan poros yang horisontal menghadirkan derajat tingkat perhatian anda untuk hasil. Ketika anda lihat di berbagai kuadran yang diciptakan oleh tingkat yang berbeda perhatian untuk hasil dan hubungan, lima strategi yang berbeda muncul:

1. Menghindari (kekalahan – kekalahan) : strategi ini ditunjukkan pada bagian bawah sebelah kiri diagram. Di dalam strategi ini, prioritas untuk kedua hubungan dan hasil rendah. Bukan aspek dari negosiasi adalah cukup penting untuk anda mengejar konflik yang lebih lanjut. Anda menerapkan strategi ini dengan menarik dari negosiasi aktif, atau dengan menghindari negosiasi yang seluruhnya

2. Akomodasi (kekalahan untuk kemenangan): strategi ini diwakili pada bagian atas sebalah kiri diagram, di mana kepentingnya hubungan adalah tinggi dan kepentingnya hasil adalah rendah. Di dalam situasi ini, anda lebih memilih untuk " mengundurkan diri" dari perhatian anda untuk dimensi hasil dalam rangka "kemenangan" pada dimensi hubungan

3. Kompetitif (kemenangan - kekalahan): bagian bawah sebelah kanan pada diagram menghadirkan perhatian tinggi untuk hasil dan perhatian rendah untuk hubungan. Anda menggunakan strategi ini jika anda ingin memenangkan berapapun biayanya, dan tidak punya perhatian tentang masa depan dari hubungan

4. Kolaboratif (kemenangan - kemenangan): bagian atas sebelah kanan pada diagram menggambarkan suatu strategi di mana jika ada suatu prioritas tinggi untuk kedua hubungan dan hasilnya. Di dalam strategi ini, pihak-pihak mencoba ke hasil mereka yang maksimal selagi pemeliharaan atau

5. kompromi (split perbedaan): di tengah adalah daerah kita akan memanggil kompromi, atau "kepuasan" strategi. Ini merupakan kombinasi pendekatan yang digunakan dalam berbagai situasi. misalnya, sering digunakan ketika para pihak tidak dapat mencapai kerjasama yang baik, tetapi masih ingin untuk mencapai hasil dan / atau mempertahankan hubungan. Jadi, misalnya, jika para pihak tidak dapat mencapai kerjasama yang baik tetapi tidak ingin mengejar hasil dan mengabaikan perhatian terhadap hubungan (atau sebaliknya), maka strategi kompromi bisa efektif. Itu juga sering digunakan ketika para pihak berada di bawah tekanan waktu dan perlu untuk datang ke sebuah resolusi cepat. masing-masing pihak akan menyerah sedikit untuk menemukan landasan bersama.

Penjelasan singkat ini ideal atau "murni" negosiasi mana mungkin hanya ada satu masalah yang dipertaruhkan. Sebaliknya, sebagian besar kehidupan nyata situasi negosiasi sering kompleks, dan dengan demikian sering dialamatkan terbaik dengan menggunakan strategi campuran. Ingat juga, bahwa pihak lain akan merumuskan strategi perundingan. Anda akan menemukan analisis dari pihak lainnya membantu bila Anda memilih strategi yang tepat untuk situasi tertentu, karena Anda mungkin ingin menyesuaikan pilihan strategi yang didasarkan pada apa yang Anda harapkan yang lain untuk melakukan. Jika kedua belah pihak dapat sepakat pada satu strategi, negosiasi akan lebih mudah. dalam situasi kehidupan nyata, bagaimanapun, masing-masing pihak dapat memulai dengan strategi yang berbeda.

Sekarang kita melihat lima dasar strategi negosiasi secara rinci. Walaupun Anda mungkin cenderung menggunakan salah satu strategi tertentu, itu adalah ide yang baik untuk mempelajari strategi masing-masing komponen dengan hati-hati. Dengan cara ini, Anda dapat dipersiapkan untuk pihak lain bergerak, jika mereka menggunakan strategi yang berbeda daripada yang Anda perkirakan.

Strategi Menghindar (kalah-kalah)
Strategi menghindar jarang digunakan, tetapi memiliki kelebihan dalam situasi tertentu.nama panggilan kita strategi ini sebenarnya keliru, karena pilihan aktif dari suatu strategi menghindari tidak harus sebuah "kerugian" pada hubungan baik atau hasil sebagai "menang" kita akan memanggil strategi menghindari sebuah "kerugian" dalam kaitannya dengan hasil dan hubungan.

Mengapa satu strategi memilih menghindari? karena negosiasi dapat mahal (dalam waktu, uang, dan hubungan) dan ada banyak kasus di mana perundingan akan menjadi lebih baik menjatuhkan masalah yang sama sekali mempekerjakan orang pada dasarnya merupakan strategi menghindari melihat negosiasi sebagai pemborosan waktu-atau tidak layak mengejar. Orang ini mungkin merasa bahwa kebutuhannya dapat dipenuhi tanpa bernegosiasi. Di samping itu, orang ini dapat memutuskan bahwa hasil mempunyai nilai yang sangat rendah dan bahwa hubungan ini tidak cukup penting untuk mengembangkan melalui negosiasi. Sebagai akibatnya, alasan partai bahwa baik hubungan maupun hasilnya cukup penting (setidaknya dibandingkan dengan biaya) dan sehingga tidak mengambil tindakan atau hanya menolak untuk bernegosiasi.

Jika "avoider" menolak untuk bernegosiasi ketika ingin pihak lain, ini mungkin memiliki dampak negatif pada hubungan. bahkan ketika hasil tidak penting, banyak orang akan lebih memilih untuk menghindari kemarahan pihak lain. Metode yang lebih moderat dapat menghindar untuk tidak menaikkan keberatan proses hukum, atau hanya untuk tidak muncul. Jika pihak lain bersikeras perundingan dan penting untuk memelihara hubungan, maka Anda mugkin akan beralih menggunakan kepada strategi yang lain, yaitu strategi akomodatif.

Strategi menghindar juga menghindari kemungkinan ketika suatu pihak dapat mengejar alternatif yang sangat kuat hasil. Jika tersedia alternatif yang kuat, orang dapat memilih untuk tidak bernegosiasi. Misalnya, jika Anda mencari di dua rumah yang berbeda untuk membeli, dan kedua memenuhi kebutuhan Anda, Anda mungkin memilih untuk tidak bernegosiasi dengan salah satu penjual karena Anda merasa harga terlalu tinggi dan orang tersebut tidak fleksibel. Sehingga Anda cukup pilih alternatif Anda dan mengejar sebuah strategi menghindari negosiasi pertama.

Alternatif dapat memberi Anda daya tawar dalam situasi yang lain, seperti yang akan kita lihat. Jika Anda tidak punya alternatif, atau hanya lemah, Anda juga dapat memilih untuk tidak bernegosiasi. kita akan membahas alternatif secara lebih mendalam nanti dalam bab ini.

Strategi Akomodatif (Kalah untuk menang)

Strategi akomodatif digunakan ketika hubungan lebih penting daripada hasil negosiasi. Orang yang menggunakan strategi ini mungkin lebih suka terutama berkonsentrasi pada bangunan atau memperkuat suatu hubungan. Karena orang lain biasanya senang ketika kita memberikan apa yang mereka inginkan, kita mungkin hanya memilih untuk menghindari berfokus pada hasil dan memberikannya kepada pihak lain, sehingga membuat mereka bahagia. alasan kedua adalah bahwa kita mungkin menginginkan sesuatu yang lain di masa depan. Karena banyak hubungan sosial yang dibangun di atas ekspektasi agak informal dan aturan pertukaran, memberikan sesuatu pergi sekarang dapat menciptakan harapan bahwa mereka perlu memberikan apa yang kita inginkan di kemudian hari. Jadi kami memberi mereka preferensi mereka sekarang untuk mendapatkan hasil masa depan yang lebih baik. Jangka pendek kehilangan dipertukarkan untuk keuntungan jangka panjang.

Misalnya, dalam hubungan manajer-karyawan, karyawan mungkin ingin untuk membangun hubungan yang baik dengan bos sekarang untuk memiliki evaluasi yang baik, kenaikan gaji, atau posisi yang lebih baik di masa depan. Karyawan dapat memilih strategi akomodatif dan tidak mendorong kenaikan gaji sekarang, pada bulan ketiga diperiksa, jika diharapkan bahwa hal ini akan menempatkan dia di posisi yang lebih baik untuk kenaikan gaji pada bulan enam.

Strategi akomodatif yang dapat digunakan untuk mendorong hubungan yang lebih saling bergantung, untuk meningkatkan dukungan dan bantuan dari yang lain, atau bahkan untuk mendinginkan perasaan bermusuhan jika ada ketegangan dalam hubungan. Jika hubungan ini berkelanjutan, maka mungkin sangat tepat untuk mundur sekarang, untuk menjaga jalur komunikasi terbuka dan tidak menekan lawan untuk mengalah dalam sesuatu yang mereka tidak ingin mendiskusikan. Dalam banyak kasus, strategi ini dalam jangka pendek diharapkan akomodasi sekarang akan menciptakan kesempatan yang lebih baik untuk mencapai tujuan hasil di masa depan. Misalnya, seorang manajer tidak mungkin dorongan seorang karyawan untuk mengambil tugas tambahan sekarang kalau kelebihan beban karyawan dengan proyek-proyek dan manajer dapat menemukan orang lain untuk menyelesaikan tugas, terutama jika manajer tahu bahwa proyek besar akan datang minggu depan , Dan semua orang harus dimasukkan ke dalam lembur.

Dalam jangka panjang negosiasi atau melalui serangkaian negosiasi, hal itu mungkin terjadi bahwa satu sisi masuk terus-menerus memberikan preseden ini dapat dicatat oleh pihak lain dan dipandang sebagai perilaku akomodatif. Itu tidak dapat dianggap sebagai undangan ke pihak lain menjadi kompetitif. Tapi kadang-kadang itu. Jika ini terjadi pada Anda, pihak lain akan mulai lengkap dan mengambil keuntungan dari penjaga Anda sedang turun. Anda akan perlu belajar bagaimana menggunakan rekoneksi pengendalian kerusakan dan strategi untuk mengatasi masalah ini.

Strategi yang menampung biasanya tidak dianggap sebagai strategi dalam negosiasi formal. Banyak buku negosiasi bahkan tidak menyebutkan akomodasi sebagai strategi yang tepat, akan tetapi, sebagian besar buku ini juga didasarkan pada "hasil tinggi kepedulian" strategi (bersaing atau bekerja sama) dan menghabiskan lebih sedikit waktu pada strategi spesifik untuk memperbaiki atau memperkuat hubungan. Ada dua hal penting kali untuk mempertimbangkan strategi akomodatif: pertama, jika hasil tidak terlalu penting bagi Anda, atau mengejar hasil cenderung untuk menciptakan terlalu banyak ketegangan dan permusuhan, dan kedua, jika tujuan utama Anda adalah untuk meningkatkan hubungan. Selain itu, Anda dapat memutuskan untuk beralih ke strategi dan akomodatif selama negosiasi, terutama ketika mereka mencapai titik di mana Anda tidak ingin lagi tekan untuk sebuah resolusi.

Competitive Strategy (keberhasilan untuk Menurunkan)

Ketika banyak orang berpikir negosiasi dan tawar-menawar, ini adalah strategi yang mereka pikirkan. Strategi kompetitif sering digunakan, sehingga sangat penting untuk memahami cara kerjanya, bahkan jika Anda tidak berencana untuk menggunakan sendiri.

Dalam strategi kompetitif, hasil-hasil (sumber daya, keuntungan, laba, dll) yang dipandang sebagai terbatas dan terbatas pada jumlah atau ukuran, orang yang terlibat dalam strategi kompetitif ingin mendapatkan sebanyak mungkin hasil tersebut. (kita akan menggunakan istilah kompetisi untuk menyumbangkan orang yang menggunakan strategi kompetitif.) kita sebut strategi menang untuk kalah karena ada kemungkinan bahwa sementara pesaing dapat keuntungan dari hasil, mereka tegang dan membahayakan hubungan antara para pihak. Pemikiran dan tujuan dalam strategi ini adalah jangka pendek: untuk memaksimalkan dan besar dari hasil sekarang, dan tidak peduli tentang baik konsekuensi jangka panjang dari strategi atau hubungan. Hubungan dengan pihak lain tidak menjadi masalah, untuk satu beberapa alasan: (1) ini mungkin satu kali negosiasi hubungan tanpa masa depan, (2) hubungan masa depan mungkin tidak penting, (3) hubungan ada, tapi miskin yang untuk memulai dengan, atau (4) pihak lain mungkin memiliki reputasi untuk keras tawar-menawar atau ketidakjujuran, dan strategi ini diadopsi untuk alasan defensif. Bagaimanapun, strategi ini dilakukan dengan asumsi bahwa hubungan masa depan sedikit pun pihak lain tidak penting, tetapi yang menentukan hasil adalah penting.

Strategi kompetitif cenderung untuk menekankan perbedaan antara para pihak, mempromosikan "kita / mereka" sikap. Maka hubungan selama negosiasi dalam situasi kompetitif akan ditandai oleh kurangnya kepercayaan dan bahkan konflik. Ini berbeda dengan strategi kolaboratif di mana perbedaan dan persamaan diminimalkan ditekankan.

Tujuan dalam strategi kompetitif untuk mendapatkan pihak lain menyerah, dan dengan demikian untuk memenuhi kebutuhan pesaing sekarang. Hal ini didasarkan pada "aku menang, kau kalah" konsep. Pesaing akan melakukan apa saja untuk mencapai tujuan dan memperoleh sebanyak kue mungkin. Hal ini dapat mencakup berbagai perilaku, termasuk taktik keras.

- Faktor-faktor kritis dalam Competitive Strategy

Sebuah tawar-menawar yang Ditetapkan Yah Range di strategi kompetitif, masing-masing pihak memiliki rentang tawar, yang terdiri dari titik awal, target, dan titik akhir atau berjalan pergi. Tawar-menawar terjadi karena garis kisaran tawar-menawar untuk masing-masing pihak berbeda. Selama tawar-menawar, Anda mencoba untuk membawa dua rentang menjadi tumpang tindih sehingga masing-masing pihak puas.

Titik awalnya diumumkan atau disimpulkan sebagai perundingan dimulai. Titik awal akan berbeda bagi kedua belah pihak. Dalam mobil baru negosiasi, misalnya, pembeli akan memiliki titik awal yang lebih rendah, penjual, yang lebih tinggi. Biasanya pembeli membuat konsesi bertahap ke atas, sedangkan penjual akan membuat konsesi bertahap ke bawah, akan harapan bahwa kedua akan dapat bertemu di suatu tempat di tengah. Dalam negosiasi tenaga kerja, tenaga kerja biasanya diharapkan untuk bertanya "tinggi" dan manajemen untuk menawarkan "rendah," lagi dengan harapan konsesi pada setiap sisi akan menghasilkan dalam mencari tempat pertemuan.

Kedua belah pihak akan memiliki titik kemenangan yg mudah, yang merupakan titik pembeda, di luar yang mereka tidak akan pergi. Titik yang kemenangan yg mudah pihak lain biasanya tidak tahu, dan tidak dinyatakan: Pada kenyataannya, mereka akan secara aktif berusaha untuk menjaga Anda dari titik kemenangan yg mudah belajar mereka, karena jika kau tahu hal itu, Anda akan menawarkan mereka sesuatu sedikit di atas dan berharap bahwa mereka akan setuju! Jika pembicaraan putus karena titik ini telah tercapai, maka Anda mungkin menduga bahwa pihak lain yang dibuat. Jika hal ini tidak tercapai, dan para pihak setuju untuk sebuah resolusi, titik ini mungkin tidak akan tahu. Dalam bab-bab masa depan, kita akan membahas cara menemukan pesaing 'kemenangan yg mudah poin dan mempelajari bagaimana mengubah pengetahuan ini menjadi hasil yang lebih baik.

Selama rentang tawar-menawar untuk satu pihak dalam beberapa cara yang tumpang tindih dengan pihak lain, maka ada ruang untuk tawar-menawar. (Oleh tumpang tindih, kita maksudkan bahwa sebagian besar pembeli bersedia menawarkan berada di atas paling tidak penjual bersedia menerima.) Jika rentang tidak tumpang tindih (dan ini mungkin tidak diketahui pada awal perundingan), maka ada Mungkin tidak ada negosiasi yang berhasil. Para pihak akan perlu untuk memutuskan apakah akan menyesuaikan rentang tawar mereka, atau untuk mengakhiri negosiasi.

A Good Alternatif - alternatif atau BATNA (alternatif terbaik untuk sebuah negosiasi perjanjian) adalah pilihan yang dapat ditempuh jika negosiasi saat ini gagal. Ini adalah hasil luar lingkup negosiasi dengan pihak lain. Dan dapat ditempuh jika muncul lebih menarik daripada potensi hasil dari negosiasi ini. Alternatif yang baik untuk memiliki karena mereka dapat ditimbang terhadap nilai tertentu hasil dari negosiasi ini, untuk memutuskan yang paling menguntungkan. Tidak hanya merupakan alternatif alat yang evaluatif, juga alat kekuasaan yang dapat diperkenalkan ke dalam perundingan dengan cara yang "aku punya alternatif yang sama-sama baik dan biaya lebih sedikit. Dapatkah Anda meningkatkan apa yang akan saya dapatkan jika saya mengejar alternatif saya? "

Alternatif berinteraksi dengan poin kemenangan yg mudah untuk mempengaruhi pilihan-pilihan yang Anda buat. Sebagai contoh, katakanlah Anda saat ini menghasilkan $ 25.000 orang di pekerjaan Anda dan Anda sedang mencari pekerjaan. Anda memutuskan bahwa Anda ingin mencari pekerjaan membuat setidaknya $ 30.000. Apa yang Anda lakukan jika Anda menemukan pekerjaan yang Anda suka, tetapi hanya membayar $ 28,000? Apakah Anda mengambilnya atau tidak? Jika tidak ada lain pekerjaan seperti itu yang tersedia (tanpa alternatif) karena ekonomi lamban, maka anda dapat mengambil $ 28,000 pekerjaan. Namun, jika banyak alternatif pekerjaan yang tersedia untuk mengambil, maka Anda dapat keluar untuk gaji yang lebih tinggi. Di sisi lain, anggaplah Anda kehilangan pekerjaan dan $ 25.000 Anda ditawarkan $ 24.000 untuk pekerjaan serupa lainnya. Maukah kau menerimanya? Mungkin di bawah keadaan ini, Anda akan lebih mungkin untuk melakukannya. DI setiap negosiasi, adalah bijaksana untuk menjadi alternatif Anda wellinformed dan, sedapat mungkin, untuk menggunakannya untuk keuntungan Anda.

Taktik strategi kompetitif juga ditandai oleh sejumlah taktik dihitung untuk meningkatkan posisi pesaing dan tempat pihak lain dalam kerugian. Ini termasuk perilaku taktik seperti menggertak, menjadi agresif, dan mengancam, yang dapat memberikan pesaing kekuasaan atas pihak lain. Sementara taktik ini bekerja kadang-kadang, mereka juga memiliki masalah yang mereka dapat berpotensi menjadi bumerang pada orang yang menggunakan mereka, sehingga mereka harus digunakan dengan hati-hati.

- Hasil dan kelemahan menggunakan strategi kompetitif

Strategi kompetitif dapat berhasil, meskipun menjadi satu-sisi. Orang yang menggunakan strategi ini biasanya datang jauh dari negosiasi dengan keyakinan bahwa mereka memperoleh yang terbaik yang mereka bisa.

Negosiasi yang bergantung pada strategi yang kompetitif dapat menjadi mahal dan memakan waktu, terutama jika masing-masing pihak berlaku untuk semua tuntutan-tuntutannya. Banyak waktu yang dihabiskan untuk meneliti, menekan, dan "psyching keluar" pihak lain. Lebih lanjut waktu yang dikonsumsi membuat bergerak dan balasan, mencoba untuk mencari tahu apa yang akan dilakukan pihak lain. Strategi kompetitif sering dibandingkan dengan strategi yang digunakan dalam catur, perang militer, dan taktis, kompetitif pertempuran. Waktu yang dihabiskan dalam kegiatan ini adalah sangat berbeda dari penggunaan alternatif waktu itu, misalnya, dalam model kolaboratif, waktu yang sama dapat digunakan untuk saling eksplorasi isu, berbagi informasi, dan upaya untuk menemukan solusi yang dapat diterima bersama.

Waktu dan niat baik mungkin juga akan hilang jika pesaing mengantisipasi bahwa pihak lain akan kompetitif dan mempersiapkan strategi yang kompetitif. Jika pihak lain tidak dimaksudkan untuk menjadi kompetitif, mereka dapat beralih strategi ketika mereka menemukan bahwa Anda telah memutuskan untuk menjadi kompetitif, sehingga emosi meningkat dan peningkatan konflik. Anda tidak hanya kehilangan waktu, namun Anda mungkin telah terasing pihak lain, menyakiti hubungan, dan menguatkan mereka sehingga mereka sekarang bersedia memberi Anda jauh lebih kecil dari mereka mungkin memiliki dimensi pada hasil.

Masalah utama dengan strategi kompetitif adalah bahwa hal itu sering digunakan oleh negosiator berpengalaman atau terlatih yang percaya bahwa kompetisi adalah satu-satunya strategi yang tepat. Mereka mungkin kehilangan kesempatan dengan secara otomatis memilih strategi kompetitif. Penting untuk memilih strategi hanya setelah penyelidikan menyeluruh tentang isu-isu, pemahaman mengenai strategi apa pihak lain mungkin untuk mengejar, dan beberapa keputusan yang jelas tentang pentingnya relatif hasil dan hubungan dengan pihak lain.

Demikian pula, adalah mungkin untuk meremehkan pihak lain dalam situasi yang kompetitif. Ingat bahwa mereka juga, telah mengadopsi misi untuk menang di semua biaya. Bila menggunakan strategi yang kompetitif, kita cenderung meremehkan kekuatan, kebijaksanaan, perencanaan, dan efektivitas dari pihak lainnya dan mengasumsikan bahwa meskipun mereka sedang bersiap-siap untuk menjadi kompetitif juga, kita dapat mengalahkan mereka di permainan mereka! Jika Anda tidak memperhatikan perilaku dan lisan mereka petunjuk, Anda dapat mengarahkan diri untuk manipulasi oleh pihak lain.

Akhirnya, kita perlu berhati-hati terhadap sesuatu yang disebut ramalan. Sebuah ramalan adalah sesuatu yang kita percaya yang sangat kuat sehingga kita benar-benar membuatnya menjadi kenyataan. Sering terjadi dalam negosiasi ketika salah satu pihak mengharapkan yang lain untuk berperilaku dengan cara tertentu, dan sebagai hasilnya, benar-benar membuat partai berperilaku seperti itu. Hal ini cenderung menjadi kenyataan itu pihak lain adalah dengan menggunakan strategi kompetitif karena mereka berpikir Anda. Mengantisipasi bahwa orang lain akan menjadi kompetitif, kita mempersiapkan diri untuk menjadi kompetitif. Isyarat yang kita berikan dari dalam persiapan ini-bahasa kita, nada suara, gerak-gerik, dan perilaku-membiarkan pihak lain percaya bahwa kita berniat untuk menjadi kompetitif. Jadi mereka bersikap kompetitif, yang hanya meyakinkan kita bahwa asumsi awal kita benar.

Strategi kolaboratif (menang-menang)

Sebuah strategi kolaboratif di mana kedua belah pihak mempertimbangkan hubungan dan hasilnya akan sama pentingnya. Strategi ini juga disebut sebagai koperasi atau menang-menang. Dalam strategi kolaboratif, para pihak dalam negosiasi baik dimulai dengan tujuan yang kompatibel atau bersedia untuk mencari cara-cara untuk mengejar tujuan mereka sehingga keduanya dapat memperoleh. Ini sangat bertentangan dengan strategi kompetitif, di mana pihak-pihak percaya bahwa tujuan mereka adalah saling eksklusif, dan hanya satu sisi bisa menang. Hubungan antara pihak adalah mungkin vey terus-menerus satu, dengan beberapa sejarah estabilished memberi-dan-menerima, sehingga pihak saling percaya dan tahu bahwa mereka dapat bekerja sama. Selain itu, strategi kolaboratif sering dimulai ketika pihak-pihak yang tahu bahwa mereka ingin menetapkan tujuan jangka panjang untuk hasil tertentu dan untuk hubungan. Sebagai contoh, banyak pemerintah daerah menemukan bahwa mereka tidak dapat mempertahankan biaya operasi di masa lalu, terutama dalam pandangan para pemilih 'ketidaksediaan untuk menerima pajak yang lebih tinggi. Mengetahui bahwa anggaran kota harus dipotong, dan mencoba untuk menemukan cara-cara kreatif untuk membantu satu sama lain tinggal di hitam atau setidaknya meminimalkan merah.

Untuk membuat strategi ini bekerja, kedua pihak dalam negosiasi harus bersedia untuk menggunakan strategi kolaboratif, jika hanya menggunakan satu sisi, dan yang lain yang berbeda menggunakan satu, maka kemungkinan besar bahwa kedua partics tidak dapat mencapai hasil yang optimal baik dan memelihara atau meningkatkan hubungan kerja mereka. Sebuah strategi kolaboratif khususnya yang tepat dalam sebuah organisasi, ketika dua pihak memiliki kesamaan, atau dalam situasi di mana dua pihak pelanggan yang sama, sama klien, pemasok yang sama, atau tenaga pelayanan yang sama. Dalam setiap kasus ini, para pihak telah atau ingin membangun hubungan kerja, dan untuk tetap bekerja dengan lancar.

Untuk strategi kolaboratif untuk bekerja, harus ada tingkat tinggi kepercayaan, keterbukaan, dan kerjasama. Pihak mencari kebutuhan dan tujuan umum dan terlibat dalam perilaku yang saling mendukung untuk mendapatkan mereka. Kedua belah pihak menyadari bahwa mereka saling tergantung dan bahwa usaha koperasi mereka bisa memecahkan masalah dan memenuhi kebutuhan kedua belah pihak.

Dalam kolaborasi, komunikasi antara pihak-pihak adalah terbuka dan akurat. Ini sangat kontras dengan strategi kompetitif, di mana para perunding memiliki tingkat tinggi ketidakpercayaan dan informasi penjaga hati-hati untuk mencegah pihak lain untuk memperoleh keuntungan.

Para pihak dalam upaya kolaboratif memiliki dukungan dari konstituen mereka. Para pemilih kepercayaan para pihak untuk menemukan kesamaan dan mendukung mereka dalam melakukannya.

Hal tersebut dapat berarti tidak mencapai segala sesuatu yang absolulately konstituensi inginkan pada masalah-masalah substantif, dan para pemilih harus menerima ini sebagai sah. Sebaliknya, dalam strategi kompetitif, para konstituen biasanya mendorong perunding untuk mendapatkan semua yang dia bisa, terlepas dari hubungan masa depan.

Berkolaborasi pihak menghormati tenggat waktu dan bersedia untuk menegosiasikan jangka waktu jika neccesarry untuk mencapai tujuan mereka. Kontras ini dengan strategi yang kompetitif, di mana waktu yang digunakan sebagai penghalang atau sebagai taktik kekuatan untuk mencapai tujuan sendiri.

Strategi kolaboratif kerja keras, tetapi hasilnya bisa bermanfaat. Dibutuhkan waktu ekstra dan kreativitas untuk membangun kepercayaan dan menemukan win-win solution. Namun hasil dan hasil hubungan biasanya lebih baik bagi kedua belah pihak.

· Kunci keberhasilan kolaborasi

Strategi kolaborasi secara tradisional kurang dimanfaatkan, karena kebanyakan orang tidak memahami pokok-pokok dari strategi dan karena itu kurang dikenal daripada strategi kompetitif. Banyak negosiasi yang didasarkan pada model kompetitif, yang merupakan cara pandang kebanyakan orang sebagai negosiasi-situasi kompetitif di mana satu adalah lebih baik menjadi curiga terhadap ketertiban, dan objek fundamental adalah untuk mendapatkan semua barang.

Kunci penting dalam strategi kolaboratif adalah komitmen. Kedua belah pihak perlu berkomitmen untuk (1) pemahaman pihak lain kebutuhan dan tujuan; (2) menyediakan arus informasi bebas, baik cara; dan (3) mencari solusi terbaik (s) untuk memenuhi kebutuhan kedua belah pihak.

Pemahaman pihak lain tujuan dan kebutuhan sangat penting untuk strategi kolaboratif. Kami menyarankan bahwa ini penting dalam strategi kompetitif juga, tetapi untuk alasan yang sangat berbeda. Dalam strategi kompetitif, Anda mungkin mengetahui atau berpendapat bahwa Anda tahu apa yang diinginkan pihak lain, tetapi tujuan anda dalam belajar ini adalah untuk memfasilitasi Anda sendiri pengembangan strategi sendiri, dan juga untuk menyusun strategi bagaimana mengalahkan sisi lain dengan melakukan lebih baik dari mereka atau menyangkal mereka ingin mereka ingin capai. Dalam strategi kolaboratif, tujuan Anda adalah untuk memahami tujuan dan kebutuhan mereka sehingga Anda dapat bekerja bersama mereka untuk mencapai tujuan mereka maupun Anda sendiri. Kerjasama yang baik sering memerlukan bukan hanya pemahaman mereka menyatakan tujuan, tetapi kebutuhan dasar mereka-mengapa mereka menginginkan apa yang mereka inginkan. Dalam strategi kolaboratif, kedua belah pihak harus bersedia untuk mengajukan pertanyaan dan mendengarkan dengan seksama jawaban, untuk belajar tentang kebutuhan lainnya.

Kedua, untuk menyediakan arus informasi bebas, kedua belah pihak harus bersedia untuk menjadi sukarelawan informasi. Informasi harus akurat dan komprehensif mungkin. Kedua belah pihak perlu memahami isu-isu, masalah, prioritas, dan tujuan-tujuan yang lain. Mereka perlu memahami faktor-faktor konteks penting dalam negosiasi. Bandingkan ini dengan strategi kompetitif, di mana informasi sangat erat dijaga, atau, jika bersama, sering disorted.

Akhirnya, setelah mendengarkan erat satu sama lain, para pihak dapat saling bekerja untuk mencapai tujuan yang akan memuaskan kedua belah pihak. Untuk melakukan hal ini, para pihak perlu untuk meminimalkan perbedaan dan menekankan kesamaan mereka. Mereka akan perlu berfokus pada isu-isu dan bekerja di kepribadian menjaga keluar dari diskusi. Kolaboratif tujuan berbeda dari tujuan kompetitif. Dalam kompetisi, tujuannya adalah untuk mendapatkan bagian terbesar dari kue, pada biaya apapun, tanpa memberikan diri mengakui segala informasi atau masalah apapun. Di Kolaborasi, masing-masing pihak harus bersedia untuk mendefinisikan kembali dengan perspektif dalam terang Kerjasama, tahu bahwa seluruh dapat greather daripada jumlah dari bagian. Dalam terang ini, memiliki pengetahuan yang kuat dari daerah masalah keuntungan yang nyata. Sementara kurangnya informasi dapat diatasi, memulai dengan pengetahuan jelas aset.
Untuk mencapai keberhasilan, masing-masing pihak dari awal harus mengirimkan sinyal ke yang lain yang akan membantu membangun kepercayaan di antara dan di antara mereka negotiationg.

· Kendala strategi koloboratif

Kedua pihak dalam suatu negosiasi harus bersedia untuk berkolaborasi jika strategi ini bisa berjalan dengan sukses. Akan sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk menggunakan strategi kolaboratif dalam keadaan berikut:

1. Satu pihak tidak melihat situasi yang memiliki potensi untuk kolaborasi.
2. Satu pihak hanya termotivasi untuk mencapai tujuannya sendiri.
3. Satu pihak secara historis kompetitif; perilaku ini mungkin sulit untuk berubah.

Satu pihak mengharapkan yang lain untuk menjadi kompetitif dan mempersiapkan untuk negosiasi yang didasarkan pada harapan ini.

1. Satu pihak ingin menjadi kompetitif dan merasionalisasi perilaku ini.
2. Satu pihak dapat bertanggung jawab kepada konstituen yang lebih memilih strategi kompetitif.
3. Satu pihak tidak bersedia meluangkan waktu untuk mencari item kolaboratif.
4. Negosiasi atau tawar-menawar campuran dapat mencakup isu kompetitif dan kolaboratif. (Kadang-kadang, kedua pihak dapat bekerja sama dalam masalah-masalah kolaboratif dan bersaing pada isu-isu kompetitif. Pengalaman kami, bagaimanapun, adalah bahwa proses kompetitif cenderung untuk mengusir proses kolaborasi, membuat kolaborasi sulit untuk arsip.)

Sebagian besar dari penampang obstacies mencerminkan konflik antara pihak-pihak pereferansiuntuk strategi. Dimungkinkan untuk mendapatkan pihak lain untuk mengambil sikap yang berbeda jika tampaknya diinginkan dalam ligth informasi. Komunikasi adalah walikota penting ketika Anda mencoba untuk membangun hubungan kolaboratif.

Strategi kompromi

Pada akhirnya, kebanyakan situasi negosiasi dicampur: beberapa elemen tawar-menawar yang kompetitif di alam, orang lain dapat didekati bersama-sama. Ada waktu ketika hubungan hanya agak penting, dan hasil hanya agak penting. Ini adalah tempat strategi kelima masuk
Strategi yang mencurigakan dapat dipikirkan sebagai sebuah "memadai bagi sebagian besar kesempatan" pendekatan untuk negosiasi. Dalam strategi ini, masing-masing pihak harus mengubah prioritas untuk hubungan dan untuk hasil yang lebih disukai (s). Dalam kedua kasus, para pihak yang membuat keputusan yang mengorbankan lebih disukai karena, di satu sisi, kedua pihak mendapatkan sesuatu (keuntungan di atas akomodasi atau kompetisi), kedua belah pihak mendapatkan sesuatu (sebagai lawan dari apa-apa-keuntungan atas menghindari), kompromi namun tidak memerlukan semua usaha yang disengaja diperlukan untuk kolaborasi. Sebagai contoh, jika sebuah manufaktur faciliy memiliki mandat untuk mengendalikan biaya, serikat pekerja dan perwakilan pabrik (yang hubungannya biasanya kompetitif) akan ingin menemukan cara yang dapat diterima untuk mencapai hal ini. Jadi kedua pihak dapat menyetujui kenaikan upah kecil diimbangi dengan penurunan tenaga kerja karena gesekan teluk renang daripada PHK, ini adalah kompromi.
Sementara perunding biasanya tidak memulai perencanaan kompromi (terutama jika strategi kompetitif atau kolaboratif mungkin), kompromi sering dianggap sebagai yang dapat diterima "pilihan kedua." Ada tiga alasan utama untuk memilih strategi yang memalukan (terutama sebagai "default" alternatif strategi lain):

1. Strategi kolaboratif sejati sepertinya tidak mungkin. Satu atau boths pihak tidak percaya bahwa benar menang-menang dapat dicapai karena terlalu rumit atau terlalu sulit. Atau hubungan mungkin sudah terlalu tegang bagi para pihak untuk bekerja sama dalam suatu cara yang mendorong dan mendukung kerjasama yang baik.

2. Pihak-pihak kekurangan waktu atau sumber daya penting lainnya untuk sampai ke nexessary kolaborasi. Kompromi biasanya cepat dan efisien. Walaupun mungkin suboptimal pada kualitas hasil yang dicapai, trade-off antara mencapai hasil yang besar dan waktu yang diperlukan untuk melakukan hal itu mungkin memaksa seseorang untuk memilih waktu lebih berkualitas.

3. Kedua belah pihak mendapatkan sesuatu (atau tidak akan kehilangan apapun) pada kedua dimensi. Sebagai lawan mengejar strategi yang kompetitif (dan memaksimalkan hasil dengan mengorbankan hubungan) atau strategi akomodatif (dan mengorbankan hasil bagi hubungan), mengkompromikan meyakinkan beberapa keuntungan pada kedua hubungan hasil dan dimensi.

Kapan Memilih Strategi

Sekarang kita telah meninjau lima strategi dasar kita sampai pada bagian yang penting dari bab ini: bagaimana menentukan strategi yang harus digunakan untuk negosiasi. Ada dua faktor kunci untuk dipertimbangkan:

1. Seberapa penting adalah hasil yang akan diperoleh dari negatiation ini?
Seberapa penting masa lalu, sekarang, dan masa depan hubungan dengan lawan? Paragraf berikut menjelaskan cara-cara untuk memutuskan tentang dua pertanyaan dan faktor lainnya untuk mempertimbangkan jawaban mereka.

- Situasi.

Lihatlah situasi dan mencoba untuk mencari tahu yang mungkin strategi terbaik dalam situasi seperti itu. Apakah saya peduli banyak tentang hasil dalam situasi ini? Jika saya lakukan, apakah saya bersedia mungkin sacrefice hubungan dengan orang lain? Atau, sebaliknya, adalah hubungan begitu penting bahwa saya tidak mau membahayakan itu dengan mengejar hasil? Atau, mempertimbangkan kondisi di mana setiap strategi yang paling efektif. Ingat bahwa setiap strategi memiliki kelebihan dan kekurangan baik. Salah satu strateginya adalah lebih atau kurang sesuai, tergantung pada jenis dan situasi konflik.

- Preferensi

Menganalisis preferensi pribadi Anda untuk berbagai strategi. Anda mungkin akan lebih berhasil dengan menggunakan strategi yang merasa nyaman. Penelitian telah menunjukkan bahwa orang dalam konflik memiliki preferensi yang berbeda untuk menggunakan strategi-strategi tertentu dalam situasi konflik. Preferensi ini menyebabkan individu untuk mengembangkan gaya yang berbeda dengan yang mereka mendekati banyak situasi. Berdasarkan pengalaman masa lalu dan sejarah, beberapa orang mempunyai bias yang kuat terhadap yang kompetitif, kolaborasi, kompromi, akomodatif, atau menghindari dalam situasi konflik. Preferensi yang kuat untuk strategi manajemen konflik tertentu (gaya), semakin sering Anda akan memilih, semakin "bias" kau jadi melihat hal itu sebagai sebuah strategi anvantageous, dan semakin besar kemungkinan Anda akan melihat bahwa strategi (gaya ) yang sesuai dalam berbagai situasi. Jadi, jika anda biasanya merespons konflik (dan negosiasi) situasi dalam cara yang kompetitif, maka Anda akan cenderung untuk melihat strategi kompetitif yang sesuai seluas-bahkan bila mungkin tidak dapat. Similiarly, semakin kecil kemungkinan Anda untuk menghindari konflik, semakin besar kemungkinan Anda tidak akan memilih menghindari strategi-bahkan bila mungkin paling tepat untuk dilakukan. Oleh karena itu, pemahaman Anda preferensi dan "bias" sangat penting, karena mereka akan mempengaruhi kecenderungan Anda untuk overselect atau underselect strategi dalam situasi perticular.
Anda preferensi strategi tertentu juga dipengaruhi oleh isu-isu halus seperti nilai-nilai dan prinsip-prinsip Anda. Ini mungkin lebih sulit, dalam beberapa hal, untuk mendefinisikan tujuan Anda yhan, prioritas, atau batas. Tapi bagaimana Anda mengevaluasi berikut ini akan memiliki dampak yang besar pada kesediaan Anda untuk menggunakan (atau tidak menggunakan) strategi-strategi tertentu:

• Berapa banyak yang Anda menghargai kebenaran, integritas, tata krama, sopan santun?

• Apakah menghormati isu yang penting bagi Anda?

• Seberapa penting fair play? (Dan, dalam hal ini, bagaimana Anda diefine adil?)

• Berapa ego Anda terlibat dalam hal ini - reputasi Anda, gambar Anda? Bagaimana Anda khawatir tentang bagaimana Anda akan melihat diri Anda - atau lainnya se akan Anda - jika Anda mendapatkan apa yang Anda inginkan, atau tidak mendapatkan apa yang tou inginkan?

- Pengalaman

Selanjutnya, pertimbangkan pengalaman Anda menggunakan berbagai strategi. Semakin expereinces Anda miliki, lebih baik Anda dalam menggunakan strategi itu - dan, mungkin, semakin besar kemungkinan Anda untuk menggunakannya. Pengalaman adalah salah satu faktor kunci yang bekerja untuk membentuk preferensi Anda.

- Style

Pikirkan mengenai gaya Anda sendiri saat berinteraksi dengan pihak lain gaya, dan mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi. Apa yang akan menjadi efek seperti kombinasi? Sebagai contoh, dua partai kompetitif mungkin memiliki lebih banyak konflik dalam negosiasi daripada partai kompetitif negosiasi dengan partai yang biasanya menghasilkan. Meskipun akan terlalu rumit untuk mengeksplorasi semua kemungkinan interaksi antara masing-masing lima kemungkinan Anda gaya dan gaya yang lain dalam detail, kita memiliki kemungkinan kombinasi yang diringkas dalam tabel 1. (Beberapa dari sel-sel di sisi kiri yang kosong karena informasi yang terkandung dalam "sel cocok" di sisi kanan.)

• Menghindari

Kedua belah pihak menghindari mengejar tujuan mereka mengenai masalah itu, dan tidak mengambil tindakan apapun untuk bahaya hubungan.

• Menampung

Penampung menunjukkan perhatian yang kuat untuk penghindar, khususnya hubungan, upaya penghindar untuk meminimalkan interaksi.

Kedua belah pihak menghindari mengejar tujuan mereka mengenai masalah itu, menyerah pada tujuan-tujuan lain, dan mencoba untuk memuluskan hubungan keprihatinan.

• Bersaing

Pesaing akan mendominasi atau penghindar akan melarikan diri. Avoider upaya untuk meminimalkan interaksi, sementara pesaing mencoba untuk "terlibat"

Pesaing mengejar tujuan sendiri mengenai masalah itu, sementara accommodator mencoba untuk membuat pesaing bahagia. Pesaing biasanya menang besar

Kedua belah pihak mengejar tujuan mereka pada isu-isu dan mengabaikan segala perhatian terhadap hubungan; menciptakan konflik, kecurigaan, permusuhan.

• Kolaborasi

Kolaborator menunjukkan perhatian yang kuat untuk kedua isu dan hubungan sementara penghindar mencoba untuk melarikan diri. Kolaborator mungkin menyerah

Kolaborator menunjukkan perhatian yang kuat untuk kedua isu dan hubungan; penampung mencoba untuk membuat kolaborator bahagia. Hubungan harus sangat kuat, tapi kolaborator dapat mencapai hasil yang lebih baik.

Kolaborator menunjukkan perhatian yang kuat untuk kedua isu dan hubungan, sementara pesaing hanya mengejar masalah. Pesaing biasanya "menang" dan kedua belah pihak menjadi kompetitif.

Kedua belah pihak mengejar tujuan mereka mengenai masalah itu, menunjukkan kepedulian yang kuat yang lain 'tujuan dan mempertahankan kepercayaan, keterbukaan dan hubungan yang baik.

• Mencurigakan

Berkompromi menunjukkan beberapa perhatian terhadap isu-isu dan hubungan baik; penghindar mencoba untuk melarikan diri. Berkompromi mungkin menyerah atau penghindar mungkin terlibat.

Berkompromi menunjukkan beberapa perhatian terhadap isu-isu dan hubungan baik; penampung mencoba untuk membuat berkompromi bahagia. Hubungan akan meningkatkan berkompromi mungkin mengajak penampung untuk mengejar beberapa masalah fokus.

Berkompromi menunjukkan beberapa perhatian terhadap isu-isu dan hubungan baik, sementara pesaing hanya mengejar masalah. pesaing biasanya "menang" dan kedua belah pihak menjadi kompetitif.

Berkompromi menunjukkan beberapa perhatian. Kolaborator menunjukkan perhatian yang kuat untuk kedua isu dan hubungan. Minimal, kompromi yang baik atau lebih baik.

Kedua belah pihak mengejar tujuan mereka pada masalah-masalah dalam suatu cara yang terbatas dan berusaha untuk "tidak membahayakan" untuk hubungan.

- Persepsi dan pengalaman sebelumnya

Mempertimbangkan persepsi dan pengalaman masa lalu Anda dengan pihak lain. Bagaimana perasaan Anda tentang pihak lain, dan apa yang Anda inginkan terjadi dalam hubungan di masa depan, akan mendorong strategi Anda. Seberapa baik Anda menyukai satu sama lain? Seberapa jauh anda berkomunikasi? Berapa banyak yang Anda butuhkan untuk bekerja dengan pihak lain di masa depan karena Anda tergantung pada apa yang bisa mereka lakukan untuk Anda? Berapa banyak yang Anda percaya mereka? Tingkat kepercayaan Anda dengan pihak lain akan didasarkan pada pengalaman masa lalu Anda dengan mereka, dan tentang sejarah dan hasil perundingan lain mereka telah melakukan dengan Anda atau dengan pihak lain di masa lalu.

- Faktor lain

Akhirnya, ada faktor-faktor lain yang mungkin mempengaruhi pilihan strategi tetapi yang mungkin kurang dalam kendali Anda. Namun mereka harus menjadi bagian dari proses perencanaan. Ini mencerminkan situasi atau konteks berikut isu:

• Apakah negosiasi ini sukarela atau dipaksakan? Apakah kedua belah pihak akan ke sana sukarela, atau telah ditugaskan oleh seorang manajer atau konstituensi lain yang suaranya dan dukungan yang berpengaruh.

• Apakah situasi yang sangat terstruktur? Apakah ada aturan, hukum, dan manajemen mandat yang akan mengarahkan negosiasi?

• Apakah agenda yang sudah mapan? (dapat itu dapat diubah jika perlu?)

• Akhirnya, menyadari bahwa pengaturan memainkan peran yang penting dalam proses dan hasilnya. Tidak hanya mempertimbangkan lingkungan fisik tetapi pengaturan unsur psikologis, termasuk pemain, baik individu maupun kelompok budaya dan perilaku mereka, dan norma-norma, standar, dan proses.

Dapatkah Anda membuat "tidak ada strategi" pilihan?

Beberapa orang yang telah kita diajarkan dalam negosiasi telah menyatakan bahwa adalah mungkin untuk tidak mengadopsi strategi: Anda menolak untuk membuat pilihan strategi yang eksplisit, dan "tak peduli akibatnya" untuk menentukan apa yang akan Anda lakukan selanjutnya. Hal ini memungkinkan Anda "fleksibilitas maksimum" untuk menyesuaikan pendekatan Anda berdasarkan apa yang dilakukan lawan pertama, atau sebagai proses perubahan.

Pendekatan ini memiliki beberapa keuntungan yang berbeda. Anda mendapatkan kesempatan untuk mengetahui bagaimana Anda ingin melakukan negosiasi lawan pertama, yang dapat bercerita banyak tentang lawan. Hal ini juga membuat Anda dari membuat komitmen untuk sebuah strategi yang mungkin tidak bekerja atau mendapatkan selesai-misalnya, akan akomodatif, sementara yang lain sedang kompetitif? Namun, "tidak ada strategi" pilihan sering malas negosiator cara untuk menghindari bagian penting dari proses perencanaan dan persiapan. Kami tidak berpikir ini adalah pilihan yang baik! Sementara "tidak ada strategi" pilihan mungkin memberikan Anda beberapa negosiasi kelonggaran, bisa juga menempatkan Anda pada posisi yang berbahaya jika Anda belum direncanakan dengan baik. Hasilnya akan menjadi oposisi bahwa keuntungan dan keuntungan atas Anda sebelum Anda menyadari apa yang terjadi!

Jika Anda tahu bahwa Anda peduli tentang hubungan, atau hasilnya, atau keduanya (atau tidak), pilih strategi dan mulai merencanakan sekitarnya. Jika Anda proaktif tentang pilihan strategi, Anda akan jauh lebih mungkin untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan daripada jika Anda menunggu yang lain untuk melakukan tindakan. Seperti yang telah kita tunjukkan, Anda selalu dapat menyesuaikan strategi kemudian diperlukan.

Moving Forward

Seperti dengan perencanaan perjalanan, adalah bijaksana untuk mengetahui di mana Anda ingin pergi dan bagaimana menuju ke sana. Sangat penting untuk memiliki rencana berkembang dengan baik yang meliputi bergerak khusus dan kontra-bergerak. Rencana permainan Anda dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan. Modifikasi akan didasarkan pada apa yang dikatakan pihak lain dan tidak. Rencana mulai dengan sebuah strategi.


3. Membuat langkah-langkah strategis

Deborah M. Kolb

Judith Williams

Advokasi yang efektif bergantung pada mendapatkan posisi yang baik di bawah bayangan negosiasi dan tinggal di sini. Biasanya tujuan itu melibatkan beberapa manuver yang disengaja di pihak Anda. Anda ingin orang lain dapat menerima tuntutan Anda-atau setidaknya memberi mereka sidang. Tapi hanya karena Anda prima untuk bernegosiasi ada jaminan bahwa kontra-bagian Anda sangat ingin bertemu dengan Anda di tengah jalan.

Siap untuk duduk dengan atasan, rekan kerja, atau klien, Anda mungkin menemukan bahwa Anda telah enggan penawar di tangan Anda. Dia kios atau mengabaikan Anda, menolak untuk pergi meet.pon panggilan tak terjawab. Bicara penting terus ditunda. Bahkan jika Anda berhasil dalam mengatur pertemuan, negosiasi tidak pernah mendapatkan dari tanah. Dia membayar layanan bibir ide-ide Anda dan segera melompat ke agenda sendiri atau mengubah subjek. Entah bagaimana Anda tidak pernah berhasil mendapatkan dua arah percakapan. Dia telah memutuskan sebelum Anda membuka mulut. Dia berpikir bahwa jika ia bertahan cukup lama, Anda dapat bersantai tuntutan atau menghentikan Anda mengganggunya.

Ini sangat normal untuk menghadapi perlawanan dalam negosiasi. Bagian yang baik dari setiap penawar pekerjaan adalah untuk meyakinkan orang lain untuk mengambil proposal nya serius. Mungkin tampak jelas, tetapi tugas pertama Anda adalah untuk mendapatkan orang lain ke meja. Sama pentingnya, Anda harus kemudian meyakinkan dia untuk terlibat dalam proses memberi dan menerima. Tidak semua pemberian atau mengambil dapat datang dari satu sisi. Langkah-langkah strategis adalah alat yang Anda gunakan untuk membujuk enggan bargainers ke meja dan memastikan bahwa memberi dan menerima berjalan dua arah.

Kesediaan untuk bernegosiasi adalah pada level dasar pengakuan saling membutuhkan. Orang bernegosiasi bila Anda memiliki sesuatu yang mereka inginkan dan mereka tidak dapat mengandalkan jatuh Anda dengan rencana mereka tanpa mendapatkan sesuatu sebagai balasannya. Persepsi ini saling membutuhkan bermain keluar dalam negosiasi bayangan dapat memiringkan secara dramatis melawan Anda. Perbedaan dalam kekuasaan atau posisi, misalnya, dapat menghalang pertukaran berbuah. Bawahan akut biasanya membayar perhatian pada tuntutan yang superior. Manajer yang berada di minoritas karena ras atau gender mereka dapat menemukan diri mereka dikecualikan dari jaringan penting. Mereka mungkin tidak punya kekuatan dan pengalaman pribadi maupun organisasi yang berdiri untuk meyakinkan orang lain bahwa perundingan harus dimulai.

Bahkan ketika bargainers berada dalam posisi untuk menekan tuntutan-tuntutan mereka, mereka dapat menemukan mereka sedang diskon. Hal ini terjadi karena banyak alasan. Beberapa orang mendapatkan reputasi untuk pergi bersama-sama sehingga orang lain tidak benar-benar berharap mereka suara keberatan kuat. Gaya mereka berkomunikasi bisa mendapatkan di jalan sebagai jubah mereka argumen mereka dalam sifat malu-malu.

Mendapatkan posisi yang baik

Langkah-langkah strategis menggunakan daya pikat untuk meningkatkan posisi negosiasi Anda. Menggunakan insentif, daya pikat, anda membuat orang lain menyadari manfaat berurusan dengan Anda. Anda menunjukkan nilai untuk mereka, bagaimana bernegosiasi dengan Anda dan bekerja untuk keuntungan mereka. Selama petugas pinjaman di bank merasa bahwa Anda tidak cocok dengan profil pelanggan yang baik, ia akan berpikir dua kali tentang pengaturan batas kredit untuk usaha baru Anda. Selalu lebih aman untuk mengatakan tidak, setelah semua. Aplikasi untuk menjamin dari tinjauan asal-asalan, petugas pinjaman harus yakin bahwa ada keuntungan yang jelas (dan berharga risiko kecil) dalam menyetujui pinjaman.

Jika mereka melihat beberapa alasan untuk mendiskusikan kebutuhan Anda, Anda memasok mereka dengan menaikkan taruhannya. Peningkatan tekanan mungkin agar ketika prospek negosiasi memegang beberapa kerugian yang nyata bagi pihak lain. Seorang bos bertanggung jawab kepada manajemen untuk departemen pemotongan biaya mungkin enggan untuk memberikan kenaikan gaji sampai anda katakan padanya Anda memiliki tawaran pekerjaan lain. Bisnis seperti biasa lebih nyaman daripada memperkenalkan suara yang asing (Anda). orang lain akan sadar bahwa Anda banyak dibutuhkan untuk sepotong informasi.

Membentuk suara Anda sebagai negosiator dalam negosiasi bukan tugas kecil. Kredibilitas Anda akan ditanyai dan tekad Anda diuji. Dalam situasi di mana Anda bukan satu-satunya yang terlibat dalam pembuatan keputusan, pihak lain harus mengerti bahwa Anda memiliki kewenangan untuk melakukan organisasi Anda. Seorang pemasok akan selalu tunduk kepada orang di perusahaan yang dia pikir memiliki kata akhir dan mengendalikan buku cek.

Sekutu strategis dapat menyimpan cara dengan menempatkan kredibilitas mereka di belakang Anda. Ini juga sebagai rencana ke depan ketika Anda tahu negosiasi penting muncul. Anda kemudian dapat pindah ke pengaruh hasilnya dengan membentuk proses. Dengan mengantisipasi perlawanan dan lobi di belakang layar, Anda dapat memposisikan ide-ide dan masalah anda sehingga mereka mendengar dengan pikiran positif sebelum negosiasi benar-benar akan berlangsung. Berikut adalah ringkasan langkah-langkah strategis yang dapat Anda gunakan:

· Memegang insentif keluar: dalam setiap negosiasi, pihak lain akan mengontrol sesuatu yang Anda butuhkan-lebih banyak uang, lebih banyak waktu, lebih banyak perusahaan, komunikasi yang lebih baik, sebuah kesempatan. Itu cara yang Anda inginkan untuk bernegosiasi di tempat pertama. Tapi kebutuhan Anda sendiri tidak akan membuat siapa pun turut campur. Rekan Anda harus mengakui bahwa Anda memiliki sesuatu yang berharga kepada mereka. Insentif membuat nilai yang terlihat.

· Langkah tekanan: insentif yang Anda pegang keluar mungkin tidak meyakinkan seseorang untuk bernegosiasi dengan Anda. Orang mungkin sangat puas untuk membiarkan hal-hal yang melanjutkan cara mereka-dalam hal ini Anda harus menaikkan biaya yang tidak berurusan dengan Anda. Anda dapat meningkatkan taruhannya dengan membiarkan dia tahu Anda memiliki alternatif lain dan tidak harus pergi bersama dengan rencana mereka. Anda dapat membawa orang ke meja dengan meyakinkan mereka bahwa tidak mengambil tindakan pada tuntutan Anda bukanlah pilihan.

· Menetapkan otoritas Anda: kecuali jika pihak lain mengakui otoritas Anda, dia akan menolak berurusan dengan Anda. Untuk memiliki kontrol atas proses negosiasi, Anda harus membangun kredibilitas dan ketika orang lain terlibat dalam proses pengambilan keputusan, hak Anda adalah untuk berbicara bagi mereka.

· Mintalah dukungan: dalam beberapa keadaan, apa yang dapat Anda capai pada Anda sendiri terbatas. Anda dapat memperkuat upaya untuk mempengaruhi pihak lain dengan membuat daftar sekutu Anda. Sekutu yang ditempatkan secara strategis dapat memastikan Anda mendapatkan pendengaran yang menguntungkan. Mereka juga dapat memberikan tekanan atas nama Anda.

mengerahkan kontrol atas proses: Anda dapat pindah ke struktur proses negosiasi dengan menanam benih untuk ide-ide Anda dan mengumpulkan dukungan untuk agenda Anda. Selain meningkatkan peluang Anda, di belakang layar dapat mencegah upaya oposisi dari memperoleh momentum dan membuat kecil kemungkinan bahwa proposal Anda akan ditolak secara prematur.

Meningkatkan Tekanan

Negosiasi tak terhindarkan melibatkan perubahan. Anda membuka pembicaraan karena anda ingin sesuatu yang berbeda. Bahwa sesuatu yang mungkin gaji, atau pekerjaan. Insentif yang tepat dapat mendorong rekan-rekan anda. Keuntungan yang jelas kepada mereka dapat membuat mereka setuju untuk bernegosiasi bahwa perubahan dengan anda. Terjebak dalam kelembaman dan tidak menyukai perubahan dalam bentuk apa pun, mereka mungkin tidak keberatan melewatkan beberapa kemungkinan keuntungan. Hal baik-baik saja seperti apa adanya. mengapa harus mengambil risiko mengganggu situasi? Abba Eban, mantan menteri luar negeri Israel, setelah mengamati bahwa diplomat "kisah cinta yang penuh gairah dengan status quo" yang masih setiap bergerak maju. Cinta yang membawa lebih ke perundingan biasa. Sering untuk mendapatkan mereka dari tanah, anda harus mencairkan situasi dengan membuat status quo kurang menarik. tekanan yang anda berikan menaikkan biaya bisnis seperti biasa. Sebagai pihak lain berat pilihan nya, dia mulai melihat bahwa hal-hal yang tidak bisa tetap sama.

Menigkatkan tekanan ini mulai dari ancaman langsung dengan dorongan lembut dan harus digunakan dengan hati-hati. Melontarkan ancaman untuk pergi ke kepala bos anda kemungkinan akan meningkatkan ketegangan dan mungkin akan dipecat. terkadang anda bisa menyampaikan maksud anda hanya dengan membiarkan orang lain tahu bahwa anda dapat meningkatkan biaya kepadanya. Anda tidak perlu harus bertindak atas peringatan mereka. Sekali ia menduga bahwa pengaturan yang saat ini akan mengubah apa pun yang dia lakukan, dia cenderung lebih bersedia untuk bernegosiasi. Demikian ia memastikan bahwa ia memiliki suara dalam setiap keputusan. Alternatif juga dapat digunakan sebagai tuas tekanan. Jika pihak lain tampaknya enggan untuk memenuhi tuntutan anda, anda memastikan dia tahu bahwa anda memiliki pilihan lain yang melakukan.

Mengeluarkan Ancaman

Ancaman yang paling jelas cara untuk memaksa orang lain untuk mengakui bahwa mempertahankan status quo bukanlah pilihan. Ancaman untuk melakukan suatu tindakan jika orang lain tidak merespon dengan cara tertentu. Ancaman menjadi alat yang ampuh, tetapi untuk menerapkan tekanan nyata, ancaman itu harus nyata. Anda harus siap untuk menindak lanjuti itu. Itu menggertak anda dan menyebutkan anda adalah orang yang akan menjadi lebih buruk, bukan pihak lain. Tips negosiasi rekan anda menguntungkan jika anda mengeluarkan ultimatum pada gaji minimum, anda akan menerima dan kemudian merevisi angka itu dengan cepat ke bawah pada tanda pertama perlawanan.

Abby sudah lebih dari siap untuk bekerja pada sebuah ancaman. Ia dan tunangannya yang seorang wartawan telah merencanakan liburan yang ideal di Bahama sebelum ia berangkat bertugas untuk timur tengah. Abby menginginkan akhir pekan yang panjang agar menjadi sempurna dan bahkan tidak membeli paket-murah. Pasangan ini membayar mahal untuk sebuah rangkaian perjalanan jauh dari laut. Keduanya telah menghabiskan waktu berjam-jam dalam pertukaran saat pergi dan mereka tiba, kelelahan, di sebuah penginapan. Bukannya ditunjukan ke ruangan mereka, mereka diberi tahu bahwa hotel itu telah bangkrut. Mereka segera mendapati diri mereka ke penginapan yang menyedihkan yang terletak beberapa mil dari laut. Mereka menginap semalam dan terbang kembali ke rumah keesokan harinya.

Abby yang marah langsung menelepon agen perjalanan untuk mengeluh. Dia ingin pengembalian dana penuh untuk hotel dan tiket pesawat. Agen perjalanan seperti segera menolak bertanggung jawab. Dia tidak punya kendali atas kebijakan pemesanan penginapan. Omong kosong, Abby menjawab. Tidak ada cara dia bisa mengkompensasi padanya untuk akhir pekan yang hilang, tapi ia bisa membuat seluruh finansial. Jika tidak, ia akan memastikan klien lain yang luput pengalaman serupa. Entah ia mendengar dari padanya oleh 5:00 atau ia akan mengajukan pengaduan dengan lembaga perlindungan konsumen kemudian mengirimkan ceita akhir pekan-nya di internet. Untuk mengukur baik dia juga menyebutkan bahwa tunangannya adalah seorang wartawan.

Agen perjalanan tidak peduli tentang hal yang memenuhi syarat di lembaga perlindungan konsumen. Perlu waktu bertahun-tahun untuk sampai ke sana. Tetapi banyak dari bisnisnya berasal dari penyerahan. Dia tidak perlu sampai 5:00 untuk menyelesaikan dengan Abby. Dia setuju saat itu untuk kredit rekening mastercard-nya secara penuh. Apakah agen perjalanan Abby menduga ia menggertak, ia mungkin telah mencoba untuk menghalang-nya, tapi ia tidak bisa mengambil risiko. Abby tak ada untungnya dengan mengancam agen perjalanan. Dalam sebagian besar situasi bisnis yang anda butuhkan untuk memberikan diri sendiri dan orang lain ruang untuk bergerak. Alih-alih mengeluarkan ultimatum dari mana Anda tidak bisa mundu, anda dapat berbicara tentang apa yang anda akan terpaksa dilakukan jika rekan anda tidak bergerak pada tuntutan anda. Katakanlah misalnya, seorang rekan kerja yang ditugaskan untuk membenci tim anda. Anda bisa mengancam untuk melaporkan kepada vice president, tapi akan lebih baik apabila anda memilih untuk menyelesaikan masalah kepada orang yang bersangkutan

Gunakan nilai Anda.

Setelah menilai situasi Anda, Anda mungkin menyimpulkan, dengan tepat, bahwa Anda memiliki banyak nilai yang ditawarkan. Tapi entah bagaimana nilai itu tampaknya tidak akan mendapatkan Anda banyak tanah dalam negosiasi. Umumnya tidak bekerja untuk keuntungan Anda karena tidak kelihatan. Nilai ini dapat diabaikan pada kedua sisi dari meja. Anda tidak hanya harus menyadari nilai Anda. Anda harus yakin bahwa itu adalah tertanam kuat dalam pikiran orang lain.

Nilai pekerjaan yang Anda lakukan akan hilang kecuali Anda klaim. Konferensi berbunyi tanpa hambatan. Jika tidak ada yang tahu tentang waktu berjam-jam Anda masukkan ke dalam untuk membuat hal itu terjadi, kontribusi Anda berjalan tanpa disadari. Diperhatikan, ini harus dihargai. Jika Anda ingin mengubah situasi itu, Anda perlu membuat nilai Anda terlihat.

Seiring dengan kita, orang bernegosiasi harus diingatkan dengan kontribusi dari kami. daripada meneruskan yang akan diambil untuk dikabulkan, Anda dapat sengaja mendesakan kesadaran mereka. Tidak perlu banyak untuk mengingatkan seseorang dari apa yang Anda lakukan. Anda dapat mengganggu layanan Anda untuk sedikit. toni adalah partner dalam praktik arsitektur berkembang. Secara bertahap, ia telah mengambil alih tanggung jawab untuk memastikan kantor berjalan lancar, klien dibayar segera, dan tagihan keluar tepat waktu. Dia menganggap tugas ini sebagian besar secara lalai. Pasangannya tidak tertarik pada apa pun selain desain. Sebelum lama ia tidak memberikan kredit kepada usaha dan waktu yang dihabiskan Toni menjaga kantor secara stabil. Kemudian toni diundang oleh seorang teman lama untuk memberi ceramah di london.

Tentang untuk mempersiapkan "instruksi" sheet untuk pasangannya, toni menahan diri. Dia mengira dia mungkin setidaknya ingin tahu tentang prosedur yang telah diletakkan pada tempatnya. Dia tidak. Pada menit terakhir, ia bertanya apakah ia ingin pergi atas mereka, tetapi ia hanya tersenyum. "Tidak masalah," ia meyakinkan dirinya. "Aku akan mengurus semuanya." Setelah beberapa hari, dalam perjalanan yang ia harus membuat lari darurat ke bank untuk mentransfer dana, ia punya gambaran tentang apa yang terjadi di balik layar di kantornya sendiri. Pekerjaan yang dilakukannya tidak lagi terlihat. Pengalaman meninggalkannya dengan penghargaan baru dari beban Toni yang akan dibawa. Sekarang ia siap untuk berbicara tentang berbagi tanggung jawab sehingga mereka berdua lebih bebas untuk bergaul dengan apa yang mereka benar-benar dinikmati – merancang.

Untuk nilai Anda mempengaruhi negosiasi, Anda harus mengambil langkah-langkah, halus Namun, untuk memastikan bahwa benar ada di meja untuk Anda berdua untuk melihat. Kita tidak dapat menekankan hal ini cukup. Ketika pekerjaan Anda lenyap, begitu pengaruh Anda dan kekuatan tawar-menawar Anda.

Buatlah pembayaran tertentu dari pihak lain untuk Anda Nilai.

Orang yang Anda lakukan negosiasi dengan mungkin, pada kenyataannya, memiliki ide yang baik dari nilai Anda. Dia mungkin bahkan menghargai pekerjaan yang Anda lakukan. Masalah yang lengket itu tidak datang dalam membuat nilai Anda terlihat tetapi dalam memastikan Anda mendapatkan kredit untuk itu. Negosiasi berubah menjadi menarik - dari perang di mana Anda didorong untuk mundur pada tuntutan Anda. Anda menginginkan promosi, dia mendorong Anda untuk menetap untuk pujian dan tepukan di punggung. Anda perlu insentif di tangan untuk meyakinkan orang lain bahwa menjadi dihargai berarti memiliki nilai Anda dihargai.

Chris, seorang eksekutif televisi, tahu persis apa yang berkontribusi di stasiun TV. Tapi dia masih menghadapi dua hambatan utama ketika ia memutuskan untuk meminta kenaikan gaji. Dia bekerja di sebuah industri terkenal untuk kerja-lembur underpaying dan orang-orang ruang belakang, dan dia melaporkan ke atasan, seorang pengacara oleh pelatihan, yang membanggakan diri pada reputasinya sebagai negosiator agresif. "Al suka semua orang untuk berpikir dia makan kuku untuk sarapan. Dia tidak akan ragu-ragu untuk menjejalkan take - atau tinggalkan - itu proposisi tenggorokanku."

Untuk mendapatkan kenaikan gaji yang diinginkannya. Chris memaksa A1 untuk mengakui bahwa ia memainkan bagian penting dalam operasi stasiun dan bahwa ia harus dibayar sesuai.
Chris menarik di bakat yang dramatis dan agak nakal rasa humor untuk mengatur wawancara. ia berpikir keluar setiap detail dengan perasaan untuk dinamika dalam bayangan negosiasi.

Negosiasi mulai damai. A1 setuju untuk semua kecuali salah satu permintaan. Dia memberinya minggu lagi liburan, sebuah perusahaan mobil, dan sebuah kursi kelas pertama ketika ia harus terbang ke jaringan kantor pantai barat. Tapi ia tidak mau anggaran pada permintaan nya lebih banyak uang.

Meskipun tepat waktu ini interupsi. Al tetap bersikeras: tidak ada kenaikan gaji. Chris turun dari bangku dan looket di A1.

Ketika Chris meninggalkan kantor A1, dia tidak menggertak. Dia tahu nilai dirinya, A1 tahu nilai dirinya. Jika dia ingin tetap padanya, ia harus membayar upah yang adil. A1 mengirim sekretarisnya setelah Chris. Ketika dia berjalan kembali ke kantornya, ia penentuan tapak di sofa. "Mari kita bicara uang," katanya.

Masing-masing dari kami membawa keterampilan dan keahlian yang berbeda untuk menanggung dalam negosiasi. Tapi, seperti A1, orang lain dapat diskon apa yang kita tawarkan dalam negosiasi, biasanya untuk alasan sederhana. Mereka akan harus membayar untuk itu-dengan memberikan kami lebih banyak uang, atau waktu, atau korporasi. Anda dapat membantu mereka melalui rintangan ini, tetapi Anda harus melakukannya dengan cara memahami dan menghargai. Chris bangku tinggi dan interupsi dia diminta adalah tindakan yang simbolis segera A1 membaca. toni perjalanan ke london tersentak pasangannya, dan mereka bisa datang dengan cara yang lebih adil untuk berbagi beban kantor. Dan proyek molly disediakan partner pelaksana dengan bukti nyata kontribusi masa depan

Gaya pilihan pada pihak lain

Ancaman untuk mengubah seseorang dapat dikeluarkan secara halus, meskipun tingkat keberhasilannya tidak bisa ditentukan. Negosiasi untuk menyamakan persepsi adalah hal yang paling penting dalam mimilih sesuatu. Setelah menyadari pemikiran anda tidak memiliki kesamaan persepsi dengan seseorang lain terhadap suatu hal. Orang tersebut dipaksa untuk melanjutkan tuntutan Anda.

Menyusun Wewenang Ketika Bernegosiasi Untuk Orang Lain

Ketika kamu menegosiasikan dirimu kepada orang lain, kamu dapat mengarahkan dengan tepat strategimu terhadapnya. Sekali kamu memunculkan kredibilitasmu, kamu dapat mengatur semuanya. Tetapi apabila terdapat pihak lain yang terlibat dalam pengambilan keputusan dan kamu berbicara untuk mereka, maka muncul kerumitan lain yang harus kamu tanggulangi. Tidak hanya harus kredibel terhadap wewenangmu, kamu harus mampu meyakinkan pihak lain yang kamu wakilkan. Apapun tekanan yang kamu tanggung, kamu tidak akan mungkin bisa bernegosiasi jika pertanyaan pihak lain tersebut tidak mendukung. Umumnya, mereka akan menganggap bernegosiasi denganmu merupakan tindakan sia-sia dan kemudain beralih kepada pembuat keputusan lain yang dianggap lebih memiliki kedibiltas yang baik.

Ketika kamu berbicara untuk sebuah kelompok yang besar ataupun ketika kamu mewakilkan organisasimu dalam sebuah negosiasi, pihak lain butuh untuk memahami sejauh mana kamu dapat membuat sebuah keputusan atau komitmenmu terhdap organisasi. Tidak ada seorang pengacara waras yang mengizinkanmu untuk merubah kesepakatan usaha bersama kecuali dia yakin kamu dapat berakting untuk rekanmu. Dia membutuhkan bukti. Konsumen perlu mengetahui apakah atasanmu setuju dengan kesepakatan yang kamu tawarkan. Kecuali dia memiliki asuransi, dia tidak akan peduli terhadap kata2 yang kamu tawarkan, meskipun itu menarik. Ia memiliki cukup alasan untuk takut terhadap kesepakatan akhir yang dakan menjadi jauh lebih menyenangkan jika banyak orang-orang dengan otoritas baik yang terlibat.

Mengamankan otoritas eksplisit.

Elemen2 tertentu hampir dapat menjamin otoritasmu yang dapat dipertanyakan. Apabila pihak lain tidak pernah terlibat negosiasi denganmu sebelumnya, mereka butuh kepastian mengenai kemampuanmu untuk berkomitmen. Perbedaan besar dalam status, umur, dan latar belakang kehidupan dapat menciptakan keresahan dan beberapa kecurigaan.

Mempertahankan orang yang kamu wakilkan.

Kemampuan bernegosiasi dengan efektif sering tergantung pada persepsi, dan ketika kamu bernegosiasi dengan orang lain, kesan amat mempengaruhi bayangan negosiasi. Kamu harus mengalamatkan lawanmu melintasi meja dan mempertahankan keyakinanmu. Otoritas yang sebenarnya tidak memerlukan perbandingan dari staff bawahan. Ini datang dari pemberian dukungan yang berkelanjutan dari penawaran dan pendekatan. Tanpa dukungan dari pihakmu, pihak lain pasti akan mempermasalahkan kendali dan komitmenmu. Apakah kamu benar-benar memimpin negosiasi ini? Dapatkah kami mempercayai apa yang kamu katakan?

Mempertimbangkan otoritas yang berkelanjutan.

Bahkan ketika kamu dapat menghitung dukungan pihakmu, otoritasmu akan diuji dalam proses negosiasi. Jika orang-orang yang terlibat dalam negosiasi merasakan bahwa kamu kekurangan dukungan dari anggota kelompokmu, maka mereka akan mempermasalahkan hal tersebut. Mereka memulai dengan menempatkan dirimu sebagai orang yang bisa mengatur negosiasi dengan mereka. Kamu lebih dekat ke arah berbahaya dimana kamu bisa kehilangan kredibilitas dipandang dari semua pihak. Untuk menghancurkan lingkaran ini, kamu sebisa mungkin menghadapi dan mengatasi tantangan yang mereka ciptakan.

Seberang papan, manfaat yang ada di pusat Fran melebihi yang ditawarkan oleh pasangan baru mereka. Sebagai kepala sumber daya manusia Fran didakwa dengan bekerja ke luar ketidakcocokan. Pada awalnya, ia harus ditetapkan pada sisa ditetapkan di dalam pusat kecurigaan bahwa dia tidak "cukup sulit" untuk berdiri ke sisi lain dari tim perunding. "Beberapa orang kita secara terbuka gugup," katanya. "Bambi Envisioning datang melawan Rambo, mereka takut aku akan gua ketika taruhannya mendapat tekanan tinggi atau terpasang dan memberikan keuntungan mereka."

Keraguan ini menyebar melalui pusat selentingan. Tak pelak lagi, mereka tiba di perusahaan lain negosiator. Merasakan sedikit dukungan luas untuk pendekatan kolaboratif Fran, mereka mulai curiga apa-apa dia berkata sebagai tidak lebih dari lip service, tidak memiliki kekuatan nyata. Negosiator memimpin mereka sudah gembira tentang menghadap ke arahnya. Sekarang ia menjadi terang-terangan mencemooh Fran, menulis kolaboratif melepas tawaran sebesar "Zen omong kosong."

Fran kemampuan untuk bernegosiasi-bersama-sama atau tidak-bergantung pada rekan-rekannya kepercayaan dirinya dan strategi. Untuk mendapatkan dukungan aktif mereka, ia mendirikan sebuah kelompok penasihat dengan perwakilan dari semua departemen, termasuk sumber daya manusia. Ketika berbicara terhenti, ia menjelaskan mengapa ia menolak untuk membuat konsesi atau langkah apa yang ia ambil untuk restart diskusi.

Fran konsolidasi berikutnya otoritasnya untuk berbicara atas pusat. "Aku mulai tantangan dari penasihat hukum dan dari bos saya sendiri," katanya. "Saya tidak bisa bekerja seperti itu, selalu menjaga punggungku." Dia pergi ke pusat-pusat direktur dan bertanya terang-terangan, Siapa yang memiliki kata terakhir? Dia bilang dia. Ini permintaan otorisasi eksplisit menjadi kunci. Direktur ini pada catatan sebagai pendukung Fran, dan ia berutang budi kepadanya untuk menyampaikan.

Sebagai Fran menemukan, seorang "resmi" tugas tidak secara otomatis menyampaikan dukungan yang diperlukan untuk melaksanakannya. Tanpa dukungan jelas dari sisinya, Fran akan tidak memiliki legitimasi yang diperlukan untuk menegosiasikan jadwal manfaat bagi perusahaan merger. Untuk mendapatkan otorisasi, ia pindah untuk menghilangkan kecemasan dalam dirinya perusahaan yang ia mungkin terlalu lembut untuk pekerjaan. Pada saat yang sama, ia menempatkan mekanisme pemantauan yang mencegah keraguan dari resurfacing kemudian selama negotations.

Kadang-kadang kredibilitas Anda akan ditantang saat Anda bernegosiasi, sebagai Fran itu. Karena pertanyaan ini jarang ditetapkan secara permanen untuk beristirahat, adalah penting untuk berpikir tentang otoritas Anda dalam kaitannya dengan langkah-langkah strategis yang dapat membuat-bukan hanya untuk estabilish kredibilitas tetapi untuk menyimpannya. Eksplisit dan berkelanjutan otorisasi dari seseorang dengan kekuatan nyata terlihat memberikan dukungan yang berarti sesuatu untuk tim Anda sendiri. Ini juga drive pulang sebuah titik yang diperlukan kepada pihak lain. Upaya-upaya untuk menghindari Anda dan pergi ke kepala Anda akan mencapai apa-apa. Sisi lain harus berurusan dengan Anda. Anda bertanggung jawab atas negosiasi.

Mintalah Dukungan

Pada saat ini, langkah-langkah strategis yang Anda buat sendiri gagal. Sisi lain tidak melihat manfaat yang cukup dalam apa yang Anda tawarkan, dan biaya Anda telah menyuarakan tidak cukup tinggi untuk memaksa perubahan pikiran. Tidak peduli apa yang anda lakukan Anda tidak bisa menarik perhatiannya atau mendapatkan dia untuk mengambil serius tuntutan Anda. Jika Anda tidak hal yang memiliki sumber daya untuk bergerak maju negosiasi Anda sendiri, Anda dapat menelepon bala bantuan dan meminta dukungan dari orang lain. Hanya dengan angka yang jelas, sekutu strategis dapat menambah kredibilitas menyebabkan Anda. Kepercayaan mereka pada Anda adalah apa yang meyakinkan pihak lain untuk bernegosiasi dengan Anda. Ketika pendapat sekutu penting dengan orang itu, pengaruh ekstra sering tips negosiasi bayangan menguntungkan Anda.

Peran strategis bermain sekutu berkisar dari yang sederhana kritis. Intervensi mereka hanya dapat membuka pintu bagi Anda. Sebuah tepat waktu telepon dari seorang mentor menambahkan catatan pribadi untuk surat rekomendasi dan dapat menggeser resume Anda ke bagian atas tumpukan. Sebuah kata menguntungkan dari sumur-teman ditempatkan dapat membujuk cek yang lebih besar dari seorang kontributor ragu-ragu untuk mendukung agen Anda, Sebagai sekutu menjadi lebih aktif terlibat, mereka mengubah dinamika negosiasi dalam bayangan bahkan lebih mendalam. Mereka menjadi, pada dasarnya, mitra strategis dan memperluas pengaruh Anda, khususnya jika mereka melengkapi kekuatan Anda dengan keterampilan lain atau memberikan Anda akses ke berbagai lingkungan yang berpengaruh.

Sekutu dapat juga menyandang tongkat Anda mungkin untuk menggunakan dan menerapkan tekanan yang berlebihan pada pihak lain. Dia mungkin berpikir dua kali menimbulkan kemurkaan bos, mengasingkan tokoh terkemuka, atau mengecewakan yang berharga kolega atau klien penting. Perlawanan cenderung menguap ketika membawa hukuman.

Ketika mendaftar sekutu strategis, Anda harus mempertimbangkan dua poin. Yang paling jelas adalah apakah benar-benar mendukung sekutu potensial Anda dan bagaimana tegas. Yang kedua adalah hubungan dia senang dengan orang yang Anda bernegosiasi dengan. Apakah ia mempunyai kekuasaan untuk membuat perbedaan? Apakah nilai pihak yang lain pendapatnya?

USC Sekutu sebagai Perantara. Bertindak sebagai sekutu perantara dapat campur tangan dalam negosiasi. Mereka dapat memecahkan masalah proposal depan waktu dan memastikan bahwa hampir bias menguntungkan anda. Bila anda melibatkan mereka dalam tahap perancangan awal, mereka memiliki kesempatan untuk berkontribusi pada usulan bentuk final. Begitu saran mereka dimasukkan, proposal membawa cap persetujuan mereka. Akibatnya, mereka menjadi para sponsor. Bos Liv Juni berfungsi sebagai kritikus dan penyangga selama pekerjaan Liv / keluarga negosiasi.

Liv mulai dari awal ketika dia mengukir ceruk untuk kepentingan publik konseling di Pantai Timur besar sekolah hukum. Dengan kelahiran anak pertamanya, Liv telah bergeser ke 70 persen jadwal, perdagangan fleksibilitas untuk bekerja di rumah untuk aktual jam. Hamil dengan anak kedua, Liv ingin membawa seorang co-direktur untuk pekerjaan-berbagi dengan dia.

Liv tidak melanggar tanah baru ketika ia meminta paruh waktu jadwal. Pekerjaan-berbagi, di sisi lain, akan menjadi yang pertama. Untuk Liv dan bagi dekan yang akan harus menyetujui permintaan, taruhannya lebih tinggi. Pekerjaan-berbagi bisa membahayakan kantor konseling, yang secara universal dianggap sebagai penciptaan Liv. Pada saat yang sama, dapat membangun preseden yang berpotensi mengganggu dalam sebuah lingkungan yang tidak terlalu ramah untuk pengaturan kerja kreatif.

Liv's bos-Juni, associate dekan-ingin sekali bekerja setengah-waktu. Mengidentifikasi seperti yang dilakukannya dengan situasi Liv. ia bertindak sebagai sponsor bagi Liv. Dia memeriksa proposal Liv, mengidentifikasi titik-titik di mana mungkin memprovokasi perlawanan dekan. Sama pentingnya, Juni mengangkat isu dengan Dean. Sikat yang luas dan mewarnai diskusi informal dekan kesan pertama. Dia dihormati Juni dan menghargai hanya penilaian dia dibujuk untuk mempertimbangkan proposal, ia mengambil peringatan serius bahwa Juni Liv akan mengundurkan diri jika sesuatu tidak bisa berhasil.

Sangat penting untuk memiliki penyangga antara dekan dan aku. Akhirnya saya harus berdebat kasus saya sendiri, tetapi menyiapkan Juni ini. Aku tidak harus pergi ke dekan dingin. Dan aku tidak perlu mengancamnya dengan pergi.

Perantara seperti posisi Juni positif Anda bahkan sebelum perundingan dimulai. Minimal, Keyakinan mereka prima pihak lain untuk mendengarkan apa yang Anda katakan. Dukungan mereka dapat ia sangat penting apabila anda tidak berada dalam posisi yang baik untuk melakukan negosiasi langsung.

Dan, navigator senior di angkatan laut, menghadapi masalah ganda ketika pelabuhan kapal rumah pindah dari Southern California ke Washington. Kapten berdiri perintah ditetapkan menonton rotasi dan ditetapkan bahwa tim penuh harus pria bridege selama setiap manuver dalam melihat daratan atau di hadapan pengiriman lain. Di California, kapal akan meninggalkan pelabuhan dan langsung menuju ke laut, mendarat di celaring sekali dan jarang seaing kapal lain. Di Washington, itu masih dioperasikan di mana ada pedagang kecil lalu lintas, tetapi tanah selalu terlihat. Bawah perintah berdiri saat ini, yang pada waktu-tugas secara efektif dua kali lipat dengan perubahan di rumah port.

Setiap perubahan kepada perintah tetap diperlukan persetujuan kapten. Tapi Dan ragu-ragu untuk mendekati kapten secara langsung, karena ia akan melompat beberapa pangkat dan bertanya-tanya apakah sarannya akan diambil serius mengingat kurangnya pengalaman relatif. Selain itu, Dan memiliki reputasi untuk peduli terlalu banyak tentang umat-Nya, menempatkan keprihatinan timnya sendiri di atas misi operasional kapal.

Semua menonton tagihan harus ditandatangani oleh petugas jaga senior dan eksekutif, nomor dua dan nomor tiga dalam hirarki kapal komando. Dan mendekati kedua dengan keinginannya. Jika tim navigasi harus berada di kekuatan penuh, dia tidak tahan karena ia mutlak diperlukan Dan pada rotasi. Kesiapan, keprihatinan utama bagi pejabat eksekutif, bisa dikompromikan dengan menggandakan rotasi kali di dek, jadi nomor dua perwira itu terbuka untuk brainstorming kemungkinan perubahan dalam perintah berdiri.

Dan pada akhirnya, bukan pejabat atau eksekutif senior petugas jaga, berpendapat kasus untuk perubahan, tetapi sekutu-sekutu ini menyiapkan jalan. mereka tidak hanya membantu dia untuk mengantisipasi kemungkinan keberatan kapten kesulitan yang kapal disebabkan tempat baru di rotasi. Dekan pada saat menyampaikan solusi, sang kapten yang telah diakui bahwa masalah diperlukan perhatiannya. Dan motivasi dan kredibilitas tidak pernah datang ke hanya pertanyaan dan manfaat dari solusi yang dibahas.

Sampai dia menyelesaikan gelar persyaratan. Manajer umum membuat pilihan ini tergantung pada komitmennya untuk tetap tinggal bersama simfoni, penuh-waktu dan dalam posisi yang sama (yaitu, untuk gaji yang sama) selama dua tahun setelah lulus. Dua: Biarkan simfoni ketika kontrak berakhir.

Pilihan tidak dapat diterima untuk Roni. Dia menyarankan kemungkinan lain, tetapi manajer umum menolak untuk membicarakan mereka. Tidak ingin pergi, tetapi tidak mau melakukan dua tahun di sebuah flat gaji, Roni ditenderkan pengunduran dirinya. Dia kemudian berpaling pada konduktor. Rencananya untuk serangkaian selebriti konser dan tur Eropa bergantung pada perusahaan mengamankan dukungan, upaya Roni adalah ujung tombak. Ketika Roni bercerita kepadanya tentang pengunduran dirinya dan perhatiannya sudah jelas. "Saya aliansi dengan konduktor adalah alami," katanya. "Aku tahu apa prioritas tinggi ia ditempatkan pada penggalangan dana pada saat itu."

Meskipun Roni tidak pernah meminta campur tangan kondektur, dia tidak terkejut ketika ia meminta manajer umum untuk memperpanjang kontraknya dan mengizinkannya untuk bekerja paruh waktu sampai penggalangan dana perusahaan itu aman diluncurkan. Setelah berbicara dengan konduktor, Roni tidak tekan dia bos. Sebaliknya, ia berjalan seolah-olah dia berangkat ketika kontrak berakhir. Dia benar-benar menunggu manajer umum untuk datang ke rumahnya. Dan ia bekerja did.oni strateginya. Dia menghindari penampilan dan fakta mengeksploitasi konduktor. Pada saat yang sama, ia dilindungi manajer umum dari setiap kehilangan muka. Baik dia maupun seluruh organisasi yang pernah menyadari bahwa dia telah pergi "di atas kepalanya." Daripada membawa tekanan publik untuk melahirkan, ia memberikan dia ruang untuk berubah pikiran.

Stakeholder tertentu sekutu alami. Tapi mendaftar bantuan mereka menyiratkan ganti rugi. Strategi Anda harus mempertimbangkan kepentingan mereka maupun Anda sendiri. Ini tidak selalu pas begitu sempurna sebagai Roni dan konduktor. Selain itu, masalah merekrut dukungan luar sering memiliki tersembunyi menangkap-22. Memanggil sekutu, bukan menjadi kelemahan. Anda jelas membutuhkan seseorang untuk menyelamatkan Anda keluar atau melawan pertempuran Anda. Bisa bahaya nyata, tetapi manfaat dari bantuan seperti itu sering lebih besar daripada biaya yang membayar untuk mempertimbangkan cara untuk mengimbangi kesan negatif apapun. Dengan membuat daftar dukungan kondektur dan informal secara tidak langsung, misalnya, Roni mempertahankan kesan publik bahwa dia sedang bernegosiasi pada dirinya sendiri.

Sekutu bahkan peluang di meja. Strategis dipilih, mereka menata panggung untuk sidang yang menguntungkan. Mereka juga mengubah konsekuensi bagi pihak lain. Hal ini tidak begitu mudah baginya untuk mengabaikan Anda atau bagi dia untuk memperlakukan tuntutan Anda santai ketika perilaku itu membawa risiko tambahan menyinggung perasaan orang-orang yang niat baik dan pendapat memiliki nilai jangka panjang.

Mengerahkan Kontrol atas Proses

Insentif dan tekanan meningkatkan pengaruh terhadap negosiasi. Insentif menarik pihak lain ke dalam negosiasi. Anda hanya menunjukkan apa yang dapat Anda lakukan dan lakukan untuk mereka. Tekanan mendorong mereka ke dalam berurusan dengan Anda. Mereka datang untuk melihat bahwa situasi hanya akan memburuk jika mereka tidak. Anda-apa yang Anda tawarkan atau biaya bisa mereka-adalah fokus. Dalam pengertian ini, insentif dan tekanan adalah keuntungan Anda; yang memperlakukan, namun halus, adalah ancaman yang Anda buat. Sekutu membela atau mendukung Anda adalah sekutu Anda.

Hal ini tidak selalu mungkin untuk menggunakan metode langsung. Ada menjadi alasan pribadi saya. Yang bergerak. Bahkan ketika mereka dapat dengan cekatan bekerja, tidak sesuai dengan gaya negosiasi Anda. Mempromosikan nilai Anda tampaknya terlalu terang-terangan melayani diri sendiri dan mengerahkan terlalu berat tekanan tangan. Atau, lebih buruk lagi, Anda menduga obat akan lebih banyak ruginya daripada baik dan memprovokasi perlawanan atau pembalasan. Keadaan ini memanggil untuk pendekatan yang berbeda. Alih-alih usaha untuk mempengaruhi negosiasi langsung oleh mengulurkan insentif dan meningkatkan tekanan-langkah yang selalu membawa dimensi pribadi untuk Anda dan untuk orang yang Anda-Anda melakukan negosiasi dengan pusat dapat bergerak Anda pada proses negosiasi itu sendiri.

Proses-berorientasi bergerak sementara mereka tidak secara langsung alamat minat Anda, lakukan secara langsung mempengaruhi pendengaran mereka yang minat dapatkan. Agenda, urutan di mana ide-ide dan orang-orang yang mendengar, Anda meletakkan dasar terlebih dahulu-semua elemen struktural ini mempengaruhi bagaimana masing-masing orang lain akan pendapat Anda. Ketika saran Anda kejutan atau shock, Anda dapat hampir bank reaksi negatif. Apakah seorang atasan atau rekan kerja berpikir bahwa Anda sedang berusaha memanipulasi mereka, atau diam-diam memperoleh keuntungan, mereka akan melihat setiap usaha yang Anda buat sebagai tantangan. Bekerja di belakang layar, secara tidak langsung, Anda dapat menanam benih-benih ide-ide Anda sehingga tidak ada seorang pun yang diambil oleh kejutan atau diletakkan di atas defensif. Sebelum mendapatkan agenda tetap dalam pikiran orang lain, Anda dapat membangun dukungan bagi ide-ide Anda. Anda mungkin bahkan dapat insinyur konsensus sehingga agenda Anda frame diskusi.

Gunakan Sekutu sebagai Mitra Strategis

Sekutu tertentu diposisikan-melalui hubungan pribadi atau status sendiri - untuk mempengaruhi negosiasi. Lain membawa keterampilan khusus yang melengkapi Anda dan meningkatkan nilai Anda di mata pihak lain. Anna, direktur eksekutif lembaga pelayanan sosial dalam pabrik tertekan kota New England, menggambar pada sekutu bagi kedua pengaruh dan keterampilan. Semakin terganggu oleh lembaga negara ketergantungan pada alokasi dan United Way, Anna bertekad untuk memperluas basis lembaga keuangan. Dia terutama khawatir bahwa lembaga pendanaan yang cukup aman untuk memperluas program-program kesehatan masyarakat. Yayasan swasta tampaknya tempat yang logis untuk pergi. Saya menjadi pemandu sorak untuk apa badan saya bisa lakukan untuk masyarakat. Aku punya agenda tertentu. Aku ingin dikenal dan dihormati di dunia yayasan swasta. Itu adalah di mana uang baru itu berasal dari dalam perawatan kesehatan, dan aku ingin mendirikan badan saya sebagai "penjual yang dapat dipercaya".

Anna segera menemui batu sandungan utama dalam rencana ini. Yayasan tidak tertarik. Badan pertumbuhan cepat membuat pejabat yayasan bertanya-tanya apakah dia dan stafnya bisa menangani anggaran yang lebih besar yang terlibat. Dia juga menduga mereka tidak terlalu terkesan dengan dia. "Aku tidak datang sebagai pemain" katanya. Anna memutuskan ia harus menopang citra agennya. Sebuah putuskan apa yang ada antara badan bisa capai dan apa pikir orang luar itu bisa dilakukan. Awalnya anna bingung. Lalu ia menyadari papan dapat memberikan sebuah jembatan untuk masyarakat yang lebih luas dan legitimasi yang lebih besar. Untuk mengakses saran strategis profesional inisiatif kesehatan, anna mengundang kepala sekolah dan kesehatan masyarakat yang dihormati ahli bedah untuk bergabung dalam dewan direksi. Untuk memberikan kedalaman pada badan perencanaan keuangan, dia pikiran dua anggota terkemuka dari komunitas bisnis dan menempatkan mereka bertugas mengawasi keuangan dan komite anggaran.

Anna anggota dewan baru menjadi mitra strategis dalam lembaga ekspansi. Anna tidak pernah pergi sendirian ke yayasan kritis presentasi. Dia selalu mengatur agar anggota dewan yang sesuai menemaninya. Yayasan ini bergerak meningkatkan kepercayaan diri dalam program, dan mereka mulai bekerja dengan dia di hibah. Sekutu sumber daya penting dalam bayangan negosiasi. Mereka dapat kritis ketika Anda menjumpai kesulitan dalam membangun kredibilitas Anda. Dukungan mereka membuat Anda lebih nyata insentif justru karena mereka dapat terompet nilai Anda dengan cara yang Anda tidak bisa.

Gunakan sekutu sebagai sumber tekanan

Sekutu tidak terbatas untuk bekerja di sisi terang memuji kebajikan Anda dan manfaat bernegosiasi dengan Anda. Mereka juga dapat memberikan tekanan. Pengaruh mereka pada pihak lain menimbulkan biaya tidak berurusan dengan Anda terus terang. Bukan kebetulan, sering kali lebih mudah bagi mereka untuk menjadi pembawa berita buruk. Juni, sebagai associate dekan, bisa membiarkan dekan tahu bahwa mungkin mengundurkan diri kecuali Liv pekerjaan-saham bisa berhasil. Apakah komentar datang dari Liv, ia akan memberi jauh lebih sedikit kepercayaan. Dia mungkin telah menganggap remeh sama sekali sebagai ancaman kosong.

Selama negosiasi yang intensif, mudah untuk lupa bahwa orang lain selain Anda dan orang yang Anda bernegosiasi dengan punya kepentingan saya hasilnya. Stakeholder ini mewakili potensi sumber pengaruh. Ketika Anda bertepatan dengan kepentingan mereka, tidak sulit untuk membujuk mereka untuk menjadi vokal atau memberikan tekanan di belakang layar.
Roni sengaja mencari pemangku kepentingan seperti ketika ia menegosiasikan paruh waktu jadwal. Ketika menjabat sebagai direktur pembangunan untuk simfoni dari kota besar di Midwest, dia mendapatkan gelar master dalam kebijakan publik pada malam hari. Ia menemukan langkah menuju gelar putus asa lambat. Ketika kontak dengan simfoni datang untuk pembaruan, dia mengusulkan mengurangi jam-nya untuk menyelesaikan lebih awal. Simfoni manajer umum menjawab dengan dua pilihan. Satu: pergi pada bagian-jadwal waktu

Mengantisipasi reaksi. Bagaimana Anda menyajikan ide-ide Anda bisa sama pentingnya dengan apa yang Anda katakan. Untuk memastikan Anda mendapatkan saran yang adil, Anda harus memperhatikan proses yang mengarah ke presentasi mereka. Wawasan yang Anda peroleh dari pemanduan informasi memperbaiki anda dalam membaca situasi, dan pengetahuan itu bisa diletakkan untuk bekerja. Begitu anda menemukan di mana dan bagaimana ide-ide Anda akan menghadapi oposisi dan, sebaliknya, proposal apa yang umumnya bertemu dengan persetujuan, Anda dapat membentuk proses untuk keuntungan Anda.

Harry, direktur program penelitian universitas, ingin memperluas program rekan-rekan dalam hal jumlah dan keanekaragaman. Di masa lalu sebagian besar rekan-rekan bekerja di laboratorium diawasi oleh dua anggota fakultas. Karena susunan saat ini menguntungkan mereka, Harry mengantisipasi bahwa keduanya akan menolak setiap perluasan program rekan-rekan. Ia juga berharap bahwa ia akan ditantang mengenai kualitas dan kesediaan rekan dari fakultas lain untuk mengawasi mereka. Mengantisipasi reaksi-reaksi ini. Harry melembagakan proses evaluasi yang semua anggota fakultas telah menilai kandidat-kandidat. Ketika nama-nama keluar, ia mengeluarkan formulir evaluasi. Ia juga mengamankan komitmen dari staf pengajar lain untuk mengawasi rekan-rekan. Selama pertemuan, dia membagi-bagikan kotak yang menunjukkan rekan-rekan yang akan bekerja sama dengan anggota fakultas. Dengan mengantisipasi hambatan, Harry mampu untuk menstruktur agenda pertemuannya sehingga dapat bergerak maju. Kadang-kadang ini mungkin untuk bergerak secara strategis, seperti yang Harry lakukan, untuk membingkai kembali proses-proses itu.

Selama setahun, kelompok Marcie telah mengambil beberapa proyek-proyek besar. Untuk staf mereka, kelompok telah merekrut bakat dari departemen lain dan menambahkan karyawan baru. Tempat tinggal mereka saat ini sudah sempit, dengan kebanyakan orang dua kali lipat dalam bilik yang dimaksudkan untuk satu orang. Walaupun kondisi seperti ini banyak, Marcie tidak terlalu optimis saat perundingan tahunan atas ruang yang dijadwalkan. Jika pengalaman masa lalu adalah panduan apapun, yang tinggi akan mengatur gamesmanship diskusi. Ruang tambahan biasanya pergi kepada orang-orang yang paling keras atau didorong protes paling keras. Marcie di tahun sebelumnya telah menyatakan kebutuhan-kebutuhan yang sebenarnya dan telah dihukum karena dia terus terang. negosiasi berjalan sesuai dengan aturan tersembunyi: untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan, Anda harus membesar-besarkan kebutuhan anda dengan minimal 30 persen.

Marcie percaya bahwa ada biaya riil yang melekat pada proses ini. Perusahaan tumbuh di kecepatan tinggi, namun dengan pemimpin kelompok lain yang menekan angka inflasi pada administrator, dia tidak mampu menilai kebutuhan ruangan perusahaan yang sebenarnya. Beberapa minggu sebelum jadwal negosiasi, Marcie mengundang administrator atas untuk tur kelompok fasilitasnya. Ketika mereka berjalan di sekitar, administrator dapat melihat bahwa kelompok itu penuh dan sesak. Tapi, yang lebih penting, Marcie menemukan kesempatan dari komentar bahwa administrator bosan dengan permainan yang dimainkan kelompok lain. Bukan hanya mungkin ia tidak mengalokasikan ruang secara adil dan efisien, ia tidak bisa merencanakan kebutuhan masa depan di mana kemungkinan besar akan berkembang.

Administrator merasakan frustrasi, Marcie mengusulkan mengubah proses. Alih-alih mengalokasikan ruang dalam serangkaian perundingan dengan kelompok diskrit kepala, mengapa mereka tidak mengembangkan kriteria untuk menilai butuhkan? Mereka bisa datang dengan formula yang mengambil penilaian dan gamesmanship keluar dari proses pengambilan keputusan. Administrator memeluk ide dengan lega. Akan ada perdebatan atas kriteria, tetapi itu adalah langkah di arah yang benar. Tanpa ada tekanan pada Marcie, dia mendapati dirinya memimpin komite, bahwa administrator diciptakan untuk mengembangkan kriteria lebih objektif.

Marcie bekerja di belakang layar, memungkinkannya untuk mengendalikan proses yang sebelumnya diletakkan pada posisi yang kurang menguntungkan. Pergeseran dalam proses bahwa ia memulai mengubah permainan. Bukan saja ia menempatkan dirinya dalam posisi untuk memulai kebijakan yang lebih realistis untuk perencanaan ruang, di bawah panduan grup barunya pindah ke lantai lain tempat itu hampir dua kali lebih banyak ruangan.

Menanam Benih-benih Ide-ide Anda. Pada saat orang-orang langsung menutup. Mereka tidak mendengarkan. Apa pun alasannya, mereka menyaring komentar tertentu atau orang-orang tertentu. Diabaikan di dalam dalam negosiasi tidak selalu pertanyaan mengatakan terlalu sedikit atau mengatakan diagnosa-ragu-ragu yang terlalu umum ketika orang kehilangan pengaruh mereka di dalam rapat. Ketika ide-ide mengejutkan atau shock, mereka cenderung untuk memprovokasi negatif, reaksi defensif. Juga, orang-orang yang setuju menampilkan keakraban. Jika mereka berharap akan tertekan, tmelawan sekuat tenaga untuk menghilangkan dampaknya. Mungkin mereka telah mendengar pidato sebelumnya, atau varian terdekat, dan mereka berhenti menaruh perhatian. Bekerja di balik layar, memungkinkan bagi negosiator untuk mempengaruhi negosiasi dengan cara-cara yang memudahkan ide-ide untuk didengar. Menanam benih-benih ide menjelang waktu meringankan beban ide yang mendorong setelah Anda ke bibit ini akan berbekas di belakang setiap pemikiran orang dan menjadi bagian dari agenda.

pat pernah menjadi pembicara dan menjadi seorang yang agresif di setiap rapat. Masa lalunya, managernya selalu menegeluarkannya selama report tahunan para pegawai- bukan karena Pat meragukan, tetapi karena mereka merasa Pat terlalu menekan. Menjadi pendengar bukanlah hal kecil bagi Pat atau bagi anggota dari departemennya. Kebaikan/jasa meningkat mencerminkan pengelola secara penilaian bersama dari kontribusi apa yang setiap pekerjanya berikan kepada perusahaannya. Mereka juga dihormati secara menyeluruh sebagai tanda seorang pengelola/manager yang telah melaksanakan tugasnya secara baik atau tidak.

Tahun ini, Pat berjanji, bahwa pelaksanaan hasil laporan akan berbeda. Tiada usaha pada bagiannya yang tiba-tiba mengubahnya ke dalam sinar yang menyusut-dia telah terlalu memegang sebuah kepribadian. Dia mampu, meskipun, persiapan yang membosankan di depannya dia tidak merasa dipaksakan untuk menjadi seorang yang dominan dalam sesi laporan. Selama lebih dari jam istirahat dalam seminggu sebelum review, dia biasa bertanya kepada manager lainnya bagaimana cara pembukaan departemennya. Pada setiap kesempatan, dia memasukkan sebuah sebutan dari pekerjanya, mengucapkannya hal buruk mereka tidak tersedia. Mereka telah memiliki kemampuan yang tepat dan kelakuan yang seharusnya.

Tiba waktunya untuk review, manager lainnya telah siap untuk mendengar bintang Pat. Nama itu menyelamatkan Pat dari overselling. Dengan melobi anggota-anggota, Pat selalu bersedia untuk membuat dirinya mendengar tanpa menghantam kasusnya- secara objektif bahwa itu telah mengelakkannya. Persiapan pekerjaan seperti ini mengijinkan kamu untuk membentuk daya penerimaan dimana agresif atau pendekatan secara tidak langsung bisa jadi melukai hati. Sekalinya kamu mempersiapkan bibit, bagaimanapun perusahaan mendekati lainnya adalah untuk menjadi agendanya, bibit itu tidak dapat membantu tetapi memengaruhi sudut pandang mereka terhadap situasi.

Membangun Dukungan di Balik Layar.

Meskipun ketika kita terlihat terikat oleh agenda, kontrol itu jarang terlengkapi. Anggota individual dari sebuah tim produk baru membutuhkan bujukan/keyakinan untuk selalu berjalan sesuai dengan rencana perusahaan. Mayoritas dari anggota yang tidak menghasilkan harus diyakinkan sebelum mereka setuju bahwa mendanai garis pedoman perlu di tinjau kembali.

Secara umum, negosiasi ini mengambil tempat antara sebuah pertemuan dimana grup membuat keputusan atau di pertunjukkan, selama konsultasi. Proses ini telah memiliki perjanjian yang bagus, dan berisiko untuk di meninggalkan isu yang kamu pedulikan untuk sebuah proses yang mungkin tak dapat kau kendalikan. Agenda tersembunyi dapat muncul ke permukaan tanpa di duga. Groupthink dapat mengatasi kendala sehingga persetujuan umum menjadi sebuah masalah dari siapa yang mengeluarkan suara paling keras atau siapa yang biasa. Atau kamu bisa mengetahui bahwa sebuah keputusan telah di sepakati tanpa pemasukanmu.

Mempengaruhi dibalik layar menyediakan penangkal yang potensial untuk bahaya tersebut. Kamu dapat membangun kesepakatan umum sebelum masalah datang lagi. Upaya di balik panggung menyediakan kesempatan untuk mengumpulkan momentum di balik agendamu. Selama itu dukungan berkembang, ini menjauhkan rintangan rintangan, membuat posisi menjadi berat untuk lanjut dan berat untuk mereka. Selain itu, sekalinya ada persetujuan yang telah di amankan, itu menjadi lebih sulit (meskipun tak ada yang tak mungkin) untuk para pendukung untuk merusak public.

Lynn, seorang ahli kesehatan di usia awalnya 40-an, meninggalkan pekerjaannya pada sebuah sekolah rumah sakit untuk menjadi kepala komunitas perjuangan rumah sakit di sub kota diluar Baltimore. Lynn pindah secara cepat untuk menetapkan aturan lebih yang akan terlaksana di sekitar rumah sakit, tetapi dia menyimpan agenda tersebut untuk dirinya sendiri. Setiap kepala perusahaan berpikir anggarannya seharusnya di potong terakhir, dan Lynn tak mampu untuk mengamati waktu berharganya tiap bulan yang selalu di konsumsi oleh perdebapat perusahaan.

Pembicaraan pribadi Lynn berhubungan dengan agendanya dengan orang tertentu. Mereka menyediakan Lynn sebuah peta strategi. Lynn menemukan dimana seharusnya ia menemukan dukungan dan dimana dia bisa di halangi.

Lynn membayar setiap perhatian yang mana dia mendekatkan orang-orang yang berada pada pembicaraan selanjutnya. Dia memulai dengan pemain yang paling suportif-kepala kesehatan. Tidak hanya dia yang membawa Lynn ke dalam rumah sakit, dia telah berada di belakang perubahan yang Lynn impikan. Bersama mereka berdua menuju kepada pengertian dasar pada perannya di rumah sakit. Kemudian Lynn bertemu dengan kepala administrasi dan keuangan, siapa, dia kira, mungkin akan sejalan dengan perencanaannya mengenai perusahaannya. Penyusutan akan lebih kepada beratnya gaji para perawat, bagaimanapun, dan sebelum Lynn mendekati kepala perawat, dia bekerja dengan kepala pegawai dan kepala keuangan untuk memininalkan beban perawat. Dia menyimpan kepala bedah terakhir, mengantisipasikan jika kepala keuangan akan menjadi seorang yang paling keras kepala. Tetapi dengan waktu, dia memiliki semua orang yang ada di dewan pengurus, dan dia memiliki sedikit pilihan tetapi berjalan dengan idenya.

Pembicaraan pribadi Lynn, dan caranya berhasil membangun dukungan,mendapatkan pemain utama untuk komitmen, satu per satu, untuk membaca agenda sebelum ada golongan yang berlawanan. Bahaya itu nyata. Kepala setiad divisi bisa saja bersatu untuk merintangi upaya Lynn. Dia membetulkan agenda untuk rumah sakit. Ketika bermacam-macam bagian mempertimbangkan pilihan mereka dilakukan sehingga dalam garis garis yang Lynn maksud. Persetujuan juga membangun posisi Lynn menjadi anggota kolaborasi. Membangun komitmen pribadi, dia tak pernah menyandarkan diri pada jabatan formalnya ketika para kepala yang ada di perusahaan bertemu untuk bekerja pada anggaran belanja.

Organisasi hari ini, para penawar sering kali menemukan dirinya tawar menawar tanpa wewenang yang benar untuk menjatuhkan mereka ke dalam sebuah persetujuan. Ketika kamu mengharapkan perlawanan, seperti yang Harry lakukan, kamu dapat menjabarkan proses untuk menguraikan tantangan. Kamu dapat pindah dibalik layar untuk menguatkan persetujuan objektif sehingga hasil dari negosiasi sejalan dengan hasil yang kamu harapkan, seperti yang Marcie lakukan ketika ia menguraikan ketetapan pemain sebelumnya terlekat dalam proses negosiasi. Jika kamu percaya bahwa keinginanmu akam di tolak, seperti Pat yang selama penampilannya, kamu dapat menanamkan beberapa bibit ke dalam idemu sehingga orang lain mau menerima.

Walaupun ketika kamu memiliki kekuasaan untuk mengontrol negosiasi, seperti Lynn, pelatihan mungkin dapat mencampurkan dengan jangka waktu hasil yang lebih panjang dari pembangunan kerja sama dan tim yang kohesif. Di balik layar upaya menggambarkan lainnya kedalam sebuah consensus,membuat proses yang mengambil tempat kedalam salah satu tim negosiasi. Tidak hanya melakukan “pembersihan pertempuran” mengijinkanmu untuk mengenal dan setuju dengan apapun perlawanan sebelum itu menjadi keras, mereka menjamin bahwa pandanganmu terhadap agenda apapun akan muncul.

Langkah demi Langkah : Merencanakan Strategi Kampanye

Adapun pergerakan strategi disini akan memposisikan dirimu untuk mnegambil keuntungan dalam negosiasi dan meningkatkan pengaruhmu dalam bagaimana isu datang untuk diputuskan. Tetapi pilihanmu untuk bergerak berlawanan dengan penilaian sesungguhnya dari apa yang kamu dapat sahkan. Negosiasi yang lebih rumit, bahwa itu dapat membawa selama semalaman. Sebuah strategi bergerak jarang mempengaruhi hari.

Kemampuan negosiasi, bagaimanapun, akan terpecah menjadi bagian bagian. Yang mana tidak dapat diraih dalam sebuah langkah besar sering di selesaikan selama pergerakan strategi setiap seri. Mendekati kesulitan negosiasi dalam langkah, penutupan, memberikanmu hasil yang teratur. Tidak semua sumber yang kamu butuhkan dapat mendorong orang lain untuk memberikanmu perhatian. Mereka harus menyusun selama kredibilitas dibangun, dukungan, dan rasa hormat. Kebijaksanaan dan perencanaan yang baik menyatu dapat membuat dorongan, menggunakan dorongan, dan menggunakan kontrol selama proses berlangsung. Bersamaan dengan meningkatnya nilai negosiasimu, kerugian pada sekumpulan orang yang tidak menghadiri pada bagian selama isu juga meningkat. Untuk menggambarkan bagaimana pergerakan strategi dapat digunakan, satu atau bersamaan, kita akan menuju pada Fiona Sweeney dan mengikuti perubahan negosiasi dalam pengambilan keputusan oleh atasannya.

Negosiasi Fiona, jika berhasil, akan meningkatkan kerja sama antara penjualan dan produksi. Dengan sitem komunikasi yang sekarang, manager penjualan dan semua kesempatan penjualan dengan sedikit penghargaan untuk kapasitas perusahaan untuk mengirimkan. Sedangkan produksi disalahkan karena penundaan dan biaya yang sangat tinggi. Meskipun kurangnya kerja sama melukai keuntungan dan ketidakpuasan konsumen, Fiona akan menemukan bahwa kelakuan dibalik itu telah berakar.

Kebudayaan formal pada perusahaan mendukung dalam pembuatan keputusan. Kenyataan sangat berbeda. Penjualan mendominasi apapun, dan sistem kompensasi mendorong masa pendek, kelakuan sekumpulan orang. Ada putusnya diantara hasil resmi dari kualitas dan kepuasan konsumen dan kenyataan operasional informal.

Kebiaan penjualan mengabaikan prosedur pengaturan yang ada dengan produksi dan kontrol kualitas, begitu juga pendahulu Fiona dan kepala produksi dalam menantang manager penjualan dalam keputusannya.

Manager penjualan telah menjalani bisnis selama kurun waktu yang lama. Setiap managernya telah berdiri di garisnya masing-masing, pemikiran yang kuat dan kompetitif, dengan nol toleransi untuk kelemahan. Semua menyukai kompetisi dan telah membiasakan diri untuk menang.

Fiona melihat tugasnya sebagai pembawa kampanye. Dia tidak memiliki kekuasaan untuk memerintah penjualan dan produksi untuk berkerja sama. Dia masih baru di divisi ini dan pemain pemain melihat tidak ada alasan untuk sepakat dengannya melebihi komunikasi acuh tak acuh mereka.

Untuk mendorong penjualan dan produksi dalam meningkatkan koordinasi, Fiona membutuhkan kredibilitas keduanya. “ Saya memutar diri saya ke dalam aset yang terisi yang dibuthkan”, katanya. “ Usaha ini memberikan saya penglihatan dan memulai hubungan saya dengan berbagai departemen di tempat yang tepat.”

Pertama, Fiona membuat penyesuaian dengan proses pembayaran dengan memotong tarif kesalahan dalam kurun waktu 3 bulan dari 7.1% ke 2.4%. Pembayaran yang dinaikkan efektif untuk meningkatkan gaji dalam berbagai departemen. Pelanggan tidak perlu lagi mengkomplain penjual untuk kesalahan pembayaran, dan produksi memiliki penghitungan akurat untuk output mereka. Pergerakan ini juga membuat Fiona dipandang sebagai partner yang potensial.

Selanjutnya, dia memerintah secara langsung kepada penjual dan membuat mereka waspada akan pengaruhnya dalam keseharian akuntansi mereka – laporan biaya mereka. Dia mengurangi proses laporan biaya dari 40 ke 3. Ini adalah pekerjaan yang mudah, tapi hasilnya mendapat perhatian dari seluruh bagian penjualan.

Fiona juga dibutuhkan untuk meningkatkan biaya bisnis untuk divisi penjualan. Para penjual lebih puas dengan arah kerja mereka. Semua sistem penghargaan yang informal – dan formal – bekerja unutk keuntungan mereka. Telah berhasil mengefisiensikan sistem pembayaran, Fiona mulai berbicara mengenai sistem bonus. Dia berhenti bertingkah mengancam dan hanya memberikan angan-angan belaka sebisa mungkin.

Di saat yang bersamaan dia membuat kurangnya kooperasi menjadi hal yang lebih mudah diakses. Sudah lebih 2 tahun perusahaan meneliti mengenai kepuasan pelanggan. Tak ada yang member perhatian sampai Fiona memulainya di papan buletin di kafetaria. Komentar mulai bermunculan dalam sistem e-mail pekerja, dam mulai terlihat bahwa ketidakpuasan pelanggan adalah masalah utama, tidak hanya berdasarkan perkiraan Fiona saja.

Telah merencanakan untuk mengubah departemen penjualan, dia membujuk bagian produksi dan kontrol kualitas. Departemen mereka telah dipengaruhi oleh apa yang penjualan lakukan. Setiap penjual memberi janji kepada pelanggan, produksi harus membuta jadwal dan memberikan kualitas. Fiona menawarkan bentuk operasi berupa subgrup dikepalai oleh departemen pengontrol dan produksi. “ Masing-masing dari kami memiliki keahlian tersendiri,” katanya. “Agenda akan segera muncul dan kami harus mengadakan pertemuan staf secara menyeluruh.” Bersama, mereka memulai pekerjaan dalam pertemuan pegawai. Dalam sekali pertemuan, contohnya, Fiona menawarkan bahwa prioritas terakhir adalah mengerjakan permintaan jika tidak dapa diselesaikan oleh operasi subgrup. Bagian pengatur kontrol dan produksi mendukung saran tersebut. Fiona tidak lagi menghadapi konfrontasi.

Ketika pimpinan Fiona memberikan uji negosiasi perubahan perilaku dalam penjualan, Fiona ditantang. Jika berhasil, tak masalah. Jika gagal, dia dilarang untuk mengikuti kontes dengan keseluruhan divisi penjualan. Tapi Fiona segera memecahkannya. Fiona melibatkan manajer umum untuk mendukungnya dari belakang.

Untuk membangun dukungan dari bosnya, Fiona selalu memberikan laporan mengenai perkembangan tugasnya. Bekerja lebih dekat seperti ini memberikan jaminan bahwa Fiona tidak akan menjadi yang kedua dalam pemberian perhatian. Sejalan dengan penilaian atas pekerjaan Fiona, ia semakin nyata dalam memberikan dukungan untuk Fiona.

Kapanpun ia tidak di kantor karena untuk suatu perjalanan, ia memberikan kewenangan pada saya untuk menjadi manajer umum.

Selanjutnya, para manajer umum semakin yakin bahwa mengubah cara pengambilan keputusan adalah hal yang mungkin. Dia membiarkan orang-orang tahu akan dukungannya pada Fiona yang berbasis pada keuntungan, bukan penerimaan. Perubahan ini akan mengubah banyak orang, terutama penjualan. Untuk pertama kalinya manajer penjualan mempertanyakan berapa lama lagi mereka akan berbisnis seperti biasanya.

Dengan dukungan dari manajer umum (dan diselubungi perubahan untuk masa depan), Fiona telah mendapat tempat di penjualan. Dia bergabung dengan tim pengembangan kualitas. Proyek besr dalam pengembangan adalah pembaharuan harga dan model profit agar untuk digunakan sebagai alat penjualan.

Saya menjadi guru lokal dalam model ini dan membuat diri saya sendiri bersedia untuk konsultasi dan dukungan. Mereka ingin saya terlibat dalam pengambilan keputusan.

Fiona sedikit demi sedikit membawa penjualan ke tahap yang lebih baik. Penjual mempercayainya, tapi mereka menyadari bahwa Fiona juga memiliki sumber dalam menjalankan setiap keputusan yang diambilnya. Dengan bekerja secara seirama, dia telah berhasil menunjukkan keuntungan dari sistem baru. Ia meningkatkan komunikasi dan efisiensi profit dan mempererat kualitas kontrol. Penjualan menghasilkan banyak uang dengan peningkatan kualias, dan produksi tidak lagi terbebani dengan janji-janji dari penjualan. Pelanggan dan manajer umum terlibat hubungan sangat baik.

Perubahan strategi meningkatkan pengaruh Anda dalam negosiasi. Mereka bekerja tidak hanya untuk membawa pelanggan ke dalam perusahaan anda, tapi juga membawa anda serius di dalamnya. Tapi pengaruh tidak hanya berlaku dari satu negosiasi ke negosiasi yang lain. Perubahan strategi terjadi sebelum perubahan mengambil alih dan berhenti ketika persetujuan telah dicapai. Pertemua yang dihadapi saat ini akan mempengaruhi ke negosiasi ke masa yang akan datang. Keseimbangan, sekali diraih, tidak akan selalu stabil, dan menjadikan kredibilitas sebagai jaminan. Kewenangan diperoleh dalam suatu situasi yang dapat dikirim secara otomatis ke lainnya. Kepercayaan dibangun dengan kegigihan dan membutuhkan ‘bukti’. Dengan promosi, kepercayaan pun dibangun. Bukti ini mengambil empat dalam negosiasi, dimana banyak pengaturan persepsi orang di sekitar Anda.

Layaknya cerita dalam bagian ini, Anda tidak harus ahli dalam harga. Dengan perubahan strategi, bukti nyata, Anda dapat bagian dengan cara Anda sendiri. Perubahan srategi menempatkan Anda dalam negosiasi, tapi tetap dalam posisi adalah proses yang berkelanjutan.

4. Enam Kebiasaan Efektif Perunding

James K. Sebenius

Pembuat kesepakatan global melakukan nilai transaksi mengejutkan M&A $ 3.3 trillion pada tahun 1999-dan itu hanya sebagian kecil dari modal yang melewati tangan negosiator. Di belakang didorong kesepakatan utama, eksekutif terus-menerus bernegosiasi dengan pelanggan dan pemasok, dengan pemegang saham dan kreditor besar, dengan calon pebgusah dan aliansi mitra, dengan orang-orang di dalam perusahaan mereka dan melintasi batas-batas negara. Memang, pihak mana pun dengan berbagai minat dan persepsi saling bergantung satu sama lain untuk hasil, negosiasi masalah. Heran bahwa Bob Davis, wakil ketua Terra Lycos, mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan "harus membuat kesepakatan membuat kompetensi inti."

Untungnya, baik dari pelajaran atau sekolah, kebanyakan eksekutif mengetahui dasar negosiasi; ada yang spektakuler mahir. Namun saham tinggi dan tekanan yang kuat dapat mengakibatkan kesalahan mahal. Kebiasaan buruk menyelinap masuk, dan pengalaman lebih lanjut kebiasaan tersebut. Memang, ketika saya merenungkan seribu negosiasi saya telah berpartisipasi dan mengamati selama setahun, aku dikejutkan oleh seberapa sering bahkan mengalami negosiator meninggalkan uang di atas meja, jalan buntu, merusak hubungan, atau membiarkan konflik untuk spiral.

Ada banyak alasan spesifik untuk hasil buruk dalam negosiasi karena ada individu dan kesepakatan. Namun kesalahan timbul. Pada artikel ini, saya akan mempelajari kesalahan-kesalahan tersebut, membandingkan praktek bernegosiasi yang baik dengan yang buruk. Tapi pertama-tama, mari kita lihat lebih dekat masalah negosiasi yang tepat bahwa pendekatan Anda harus dipecahkan.

Penyelesaian yang Tepat Soal Negosiasi.

Dalam setiap negosiasi, masing-masing pihak pada akhirnya harus memilih antara dua pilihan: menerima kesepakatan atau berbicara yang terbaik pilihan-tidak ada kesepakatan bahwa, tindakan yang diperlukan Jika kesepakatan itu tidak mungkin. Sebagai negosiator, Anda mencari untuk memajukan penuh minat Anda dengan membujuk pihak lain untuk mengatakan ya-dan bersungguh-sungguh-untuk sebuah proposal yang memenuhi minat Anda lebih baik daripada tidak-sepakat untuk opsi ini. Dan mengapa harus sisi lain mengatakan ya? Karena kesepakatan adalah memenuhi kepentingan sendiri lebih baik daripada tidak ada kesepakatan pilihan terbaik. Jadi, sekaligus melindungi pilihan Anda sendiri, masalah negosiasi Anda untuk memahami dan membentuk keputusan Anda yang dirasakan rekan-deal no deal- sehingga memilih di sisi lain kepentingannya sendiri apa yang Anda inginkan. Sebagai diplomat Italia Daniele kata Våre tentang diplomasi, negosiasi adalah "seni membiarkan mereka mengikuti cara Anda."

Pendekatan ini mungkin tampak di permukaan seperti cara untuk manipulasi. Namun dalam kenyataannya, pemahaman rekan Anda minat dan membentuk keputusan sehingga sisi lain setuju untuk alasan sendiri adalah kunci dan mengklaim bersama-sama menciptakan nilai berkelanjutan Dari negosiasi., bahkan mengalami enam Common negosiator membuat kesalahan yang menjaga mereka dari pemecahan masalah yang tepat.

• Mengabaikan sisi lain Masalah: Negosiasi dengan maksud untuk memenangkan tujuan Anda hanya mengabaikan nilai tambah yang mendasari suatu situasi menang-menang. Dalam wawancara yang saya bisa memahami posisi pewawancara sementara mereka mengerti saya sehingga menghasilkan solusi yang unik, bukan kami berdua memiliki salah satu pandangan yang berpusat pada diri sendiri. Dengan memahami posisi pihak lain dalam negosiasi Anda akan lebih mampu untuk proyek kepentingan Anda sebagai pandangan yang benar, sementara mereka membahas kepentingan mereka juga. Singkatnya tidak hanya memecahkan masalah Anda memecahkan masalah orang lain membiarkan solusi Anda menang untuk kedua Anda dan dia. Biarkan perundingan menjadi "seni membiarkan mereka memiliki jalan sendiri" (Sebenius).
• Membiarkan harga menghancurkan hal menarik Lainnya: Membiarkan kesepakatan ekonomi menjadi faktor penentu dalam negosiasi adalah mengabaikan nilai-nilai lain yang bisa diperoleh. Penelitian telah menunjukkan bahwa meskipun ekonomi dari kesepakatan penting itu bukan satu-satunya. Negosiator yang berhasil mengetahui hal ini. Ada empat faktor-faktor non-ekonomi ketika mempertimbangkan negosiasi yang berhasil.

Hubungan antara para pihak adalah sama pentingnya dengan aspek ekonomi. Memiliki hubungan yang baik membantu membawa ke depan negosiasi untuk kepentingan kedua belah pihak. Sebuah kontrak sosial harus ada yang melampaui hubungan baik sederhana namun membantu memandu perundingan. Sebuah kontrak sosial yang memungkinkan peserta melihat sifat, tingkat, dan durasi dari negosiasi.

Sebuah proses yang baik, khususnya yang bersifat pribadi, hormat, lugas, dan adil, memungkinkan pihak untuk melihat negosiasi dan bagaimana berkembang. Akhirnya pemain yang berbeda dalam negosiasi mungkin memiliki keinginan yang berbeda dan akhirnya berakhir menyabotase kesepakatan. Apa yang rasional bagi seluruh pihak mungkin tidak akan begitu bagi individu. Jadi mata pada kepentingan set lengkap pemain adalah bijaksana.

• Membiarkan Posisi Drive Out Interests: Dengan setiap negosiasi posisi yang diambil mengenai isu-isu dengan kepentingan lain yang terlibat. Kepentingan lain ini tidak boleh diabaikan.

Negosiator berpengalaman melihat negosiasi dalam hal posisi yang berbeda menari atau berlomba-lomba untuk berbagi kue. Mereka yang memiliki kepentingan lain atau orang-orang yang tidak murni mencari solusi untuk posisi mereka menciptakan nilai baru dalam solusi negosiasi.

• Pencarian untuk Hard for Common Ground: Memiliki perbedaan di antara solusi untuk sebuah negosiasi dapat memberikan solusi yang menguntungkan kedua belah pihak. Memiliki kepentingan umum dalam negosiasi dengan mudah dapat memberikan solusi untuk negosiasi, tetapi bila ada perbedaan dalam posisi dalam negosiasi sana bisa muncul solusi yang tidak diharapkan.
• Mengabaikan BATNAs: Jawaban Alternatif untuk mendefinisikan Perjanjian Negosiasi BATNAs dan digunakan sebagai alat tawar-menawar. BATNAs dapat mengambil bentuk menjauhi kesepakatan, akan ke pengadilan, mendekati pembeli lain, tawaran kerja potensial, atau cadangan lainnya yang Anda miliki untuk yang kurang memuaskan hasilnya.BATNAs digunakan untuk pengaruh dalam negosiasi. Jika kesepakatan ini tidak benar maka salah satu BATNA digunakan untuk memaksa pihak lain dalam perjanjian yang tepat.
• Gagal Benar untuk bias Visi: Salah satu peran dalam negosiasi dapat memiliki efek pada apa yang salah anggap posisinya. Sebuah posisi atau melihat dalam negosiasi dapat terlalu dilebih-lebihkan karena ia percaya bahwa posisi mereka adalah benar berdasarkan peran mereka dalam negosiasi. Juga yang melihat dari posisi pihak oposisi bisa saja salah karena yang berperan dalam negosiasi.

NEGOSIASI DAN PERSUASI

Julian A.R

Yudha Varian

Rahmat Giantoro

Emir Abdurahman

Randu Arifiant

Mankom A

Jurusan Manajemen Komunikasi

Fakultas Ilmu Komunikasi

Universitas Padjadjaran

2010